می‌تاگ (Maytag) رها کردن یک شعبه خارجی همانند رها کردن یک پرنده

کلمات کلیدی

اشتباهات و موفقیت های مدیریت، می تاگ، مدیریت غیر متمرکز، تحلیل هزینه-مزیت، رویه سرفروشی، مطالعه موردی، بازاریابی بین الملل، سرمایه گذاری خارجی، صنعت لوازم خانگی

شکست می‌تاگ در بازار بین المللی

در جریان یک اشتباه باورنکردنی، شعبه خارجی می‌تاگ در انگلستان ماجرای وحشتناک ناشی از مدیریت غیر متمرکز را به وجود آورد. این ماجرا را می‌توان ثمره تفویض اختیار و نتایج آن اطلاق کرد.

جو جلسه سالانه در شهر کوچک لوا (Lowa) نیوتن موقعی که لئونارد هارلی با سوالات قهرآمیز سهامداران رو به رو شد، به هم ریخت. او فقط چند ماه قبل به مقام ریاست شرکت منصوب شده و این اولین جلسه سالانه به ریاست او بود. او در مقام دفاع از خود گفت ((ما سزاوار این همه انتقاد نیستیم)).

درآمد شرکت از ۱۹۸۸ شروع به کاهش کرده و در سال ۱۹۹۲ زیان می‌تاگ به ۳۱۵/۴ میلیون دلار رسید. تمام سهامداران حاضر در جلسه از مدیریت می‌تاگ به شدت عصبانی بودند زیرا یک ماه قبل لطمه شدید و پرهزینه‌ای به وجهه عمومی شرکت از ناحیه عملکرد اشتباه شعبه انگلستان وارد شد.

هارلی جلسه را خاتمه داد و قول داد ((امیدوارم فروش و سود هر دو در این سال افزایش یابد)).

ناکامی

در اوت ۱۹۹۲ شعبه می‌تاگ مربوط به کمپانی هوور به منظور تبلیغ فروش اعلام کرد، که هرکس در انگلستان از محصولات هوور بیش از ۱۰۰ پوند (حدود ۱۵۰ دلار) خریداری کند، قبل از ژانویه ۱۹۹۳ دو فقره بلیط رفت و برگشت رایگان به هر شهر اروپا جایزه می‌گیرد. برای خرید محصولات هوور به ارزش ۲۵۰ پوند و یا بیشتر دو بلیط رفت و برگشت به نیویورک و یا اورلاندو دریافت می‌دارد.

وسوسه خرید اوج گرفت و مشتریان حساب کردند که ارزش بلیط، به مراتب بیشتر از قیمت اشیاء خانگی است که آنها خرید می‌کنند. هزار بریتانیایی برای خرید اشیاء جایزه دار ساخت کمپانی هوور هجوم آورند. اشیاء خانگی و دستگاه‌های جاروبرقی موجود در انبارها خالی شد و کارخانه موجود در اسکاتلند که جارو برقی تولید می‌کرد برنامه تولید ۲۴ ساعته و ۷ روز در هفته توام با اضافه کاری برای کارگران را به مرحله اجرا درآورد.

هوور هرگز انتظار نداشت که بیش از ۵۰۰۰۰ نفر مراجعه کند. تخمین زده می‌شد که فقط چندین نفر واجد تمام شرایط برای دریافت بلیط رایگان رفت- برگشت پیدا شود. ولی بیش از ۲۰۰۰۰۰ نفر در خرید استثنایی شرکت و تعداد زیادی از آنها واجد شرایط برای دریافت جایزه گردیدند. یک سازمان و کاغذ بازی حجیم برای سازماندهی پروازهای برنگان ایجاد گردید و تا نیمه آوریل توانست پرواز فقط ۶۰۰۰ نفر را هماهنگ کند. هزاران نفر دیگر با بلیط دریافت نکردند و یا امکان پرواز در موعد مناسب فراهم نبود و یا این که ماه‎ها بدون پاسخ در انتظار باقی ماندند.

هوور تیم ویژه‌ای برای رسیدگی به شکایت مشتریان تربیت داد و روزانه به بیش از ۲۰۰۰ تلفن پاسخ گفت و در نهایت به علت گسترش سریع شکایت به اتهام تخلف تحت پیگرد قانونی قرار گرفت.

هوور تیم خاصی را مامور کرد که بدون تخریب بیشتر روابط با مشتریان، مشکل را حل نمایند. آنها بعد از بررسی اعلام کردند که مطمئن نیستند که تمام خریداران بتوانند بلیط رایگان دریافت دارند. تبلیغات بدون حساب باعث رکورد مالی می‌تاگ گردید. تامین هزینه‌های مرتبط با موضوع در سه ماهه اول ۱۹۹۳، ۳۰ میلیون دلار تمام شد و کل هزینه‌های نهایی از مرز ۵۰ میلیون دلار یعنی ۱۰% فروش کل گذشت. این واقعه لطمه شدیدی به شعبه‌ای محسوب می‌شود که به منظور کسب سود فقط چهار سال قبل ایجاد گردید.
علاوه بر هزینه‌های فوق، مشکل با دو آژانس مسافربری نیز مزید بر مسائل شد. هر دو آزانس مرر بود که در پرواز صندلی ارزان قیمت را توام با کرایه اقامت در هتل، کرایه ماشین و بیمه به صورت یک جا به قیمت‌های ویژه ارائه نماید. ولی علیرغم افزایش تعداد خریداران، اکثر برندگان جایزه دریافت خدمات مسافرتی بدین صورت را نپذیرفته و سبب بروز مشکلات عدیده گردیدند. مخاسبات شرکت هوور در تخمین و پیش بینی تعداد مشریان و برندگان جوایز غلط از آب درآمد. تخمین کمتر در تعداد مشتریان و برآورد حق کمیسیون بیشتر ناشی از فروش اشتباه عمده محسوب و منجر به تزلزل مدیریت گردید.

((ما تا چه میزان تاوان سوء اداره و رویه‌های نادرست در امر تبلیغات را متحمل شویم)) این موضوع در کادر پایین شرح داده می‌شود.

 اگر این هزینه‌های گزاف به مخدوش شدن وجهه عمومی و تخریب روابط مشتریان هوور اضافه شود، زیان واقعی به مراتبی بزرگتر خواهد شد. در چنین شرایطی بهترین راه حل مورد انتظار تلاش برای کاهش مراتب تحریک و کمرنگ کردن اتهام‌های تخلف در عرصه بازار است.

در اثر این ماجرا مدیون هوور انگلستان و رییس هوور اروپا اخراج شدند. در جلسه سالانه هارلی اعلام کرد که ممکن است تعداد دیگری نیز در رابطه با پاکسازی کامل، اخراج گردند.

مدیریت عالی اداه مرکزی به علت عدم دریافت اخبار، اجازه داد که شعبه آن در یک اقدام نابخردانه دهها میلیون دلار هزینه ایجاد نماید. آیا نیازی به تایید چنین برنامه‌های جاه طلبانه  توسط مدیریت عالی نبود؟ یکی از سخنگویان شرکت گفت که بخش‌های عملیاتی در وهله اول مسئول برنامه ریزی هزینه‌های تبلیغاتی خود هستند معذالک اداره مرکزی می‌توانست آنها را بازنگری کند تا در چارچوب ضوابط انجام پذیرد.

سوابق می‌تاگ

می‌تاگ یک شرکت با سابقه صد ساله است. فعالیت اصلی آن در سال ۱۸۹۳ ساخت ملحقات دستگاه خرمنکوب بود. در ۱۹۰۷ شرکت به شهر کوچک یودا نیوتن انتقال یو تولید دستگاه لباسشویی از نوع چرخشی را آغاز کرد. در دهه ۱۹۳۰ نصب قلک‌های سکه‌ای اختراع و باعث رونق این شرکت گردید. رشد سریع لباسشویی با قلک‌های سکه‌ای در اواخر دهه ۱۹۵۰ و اوایل دهه ۱۹۶۰ در ایلات متحده سریعا گسترش یافت در ۱۹۷۵ می‌تاگ با عرضه دستگاه جدید با مزیت صرفه جویی در مصرف انرژی بازار خود را نوسازی کرد.

تعمیر کار تنها

می‌تاگ برای سا‌ل ها به عنوان سازنده دستگاه‌های لباسشویی و خشک‌کن‌هایی با کیفیت بالا شهرت داشت. در تبلیغ محصول، تعمیرکاری نشان داده می‌شود که به علت خراب نشدن محصولات می‌تاگ از تنهایی عزا می‌گرفت. نتیجه این تنهایی تعمیرکار، حسن شهرت محصولات می‌تاگ و بالا رفتن قیمت آن بود. یکی از رقبا ادعا داشت که هزینه ساخت دستگاه آنها مشابه ماست اما آنها ۱۰۰ دلار بیشتر را به خاطر حسن شهرت می‌گیرند.

در اثناء و طول دهه ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰ می‌تاگ ۱۵ درصد سهم بازار دستگاه‌های لباسشویی را با حاشیه سود دو برابر رقبا در اختبار داشت. جدول ۱ نتایج عملیاتی برای سال‌های ۱۹۷۴ تا ۱۹۸۱ را نشان می‌دهد. کمپانی وبرپول ۴۵ درصد سهم بازرا را در اختیار دارد و آن هم بیشتر به علت این است که لباسشویی‌های خود را تحت مارک Sears از طریق فروشگاه‌های زنجبیره‌ای آن عرضه می‌‌کند.

جدول۱: نتایج عملکرد می تاک در ۱۹۷۴- ۱۹۸۱ (میلیون ریال)

ادغام

دانیل-جی-کروم سالیان سال تا مقطع بازنشستگی در ۳۱ دسامبر ۱۹۹۲، در تعیین اهداف شرکت نفوذ کامل داشت. او با ۴۰ سال سابقه تصدی، از سال ۱۹۸۶ به مدت ۱۸ سال سمت مدیر عالی و رییس هیئت مدیره شرکت را به عهده داشت. در این سال‌ها صنعت لوازم خانگی تغییرات عمیق را تجربه کرد و مارک‌های جدید در اواخر دهه ۱۹۸۰ ظاهر و با توجه به مزیت‌های رقابتی خود سلطه و جذابیت می‌تاگ را نزد مشتریان کمرنگ ساخت. متعاقب بررسی و گفتگوها، کروم طی یک قرارداد یک میلیارد دلاری با شرکت کورپورشین شیکاگو (CPC) سازنده دستگاه های جاروبری و سایر لوازم خانگی با سطح فروش ۴/۱ میلیارد دلار ادغام و از بابت آن متحمل ۵۰۰ میلیون دلار بدهی گردید.

کروم از طرح ادغام دفاع نمود و اعتقاد داشت که این کار قدرت لازم برای رقابت قوی در بازارهای خارجی را فراهم خواهد کرد. شرکت کورپوشین شیکاگو به لحاظ عرضه جاروبرقی‌های با کیفیت تحت نام هوور در ایلات متحده از حسن شهرت برخوردار بود، لذا ادغام این دو سازنده لوازم برقی و خانگی بازار ایلات متحده و انگلستان را در اختیار آنها قرار داد.

شرکت کورپورشین شروع به تولید لباسشویی و خشک کنی تحت نام هوور کرد و آنها را در اروپا و استرلیا به طور انحصاری فروخت.

کروم نقش اساسی در اعتلا می‌تاگ به رتبه بالا در صنایع لوازم خانگی بعد از جنرال الکتریک ویرپول، الکترولوکس داشته و پس از ادغام به سمت تولید اجاق‌های ماکرووی، یخچال و فریزر روی آورد.

کروم در اواخر سال‌های خود دستاورد مهمی نداشت. جدول ۲ افت سود در دوره سال‌های ۱۹۹۲-۱۹۹۹ را نشان می‌دهد.

جدول ۲- نتایج عملکرد می تاک در ۱۹۸۹- ۱۹۹۲ (میلیون ریال)

اگرچه به لحاظ جهانی شدن امور با توجه به ارتباطات اخیر سازندگان لوازم خانگی آمریکا با اروپا بروز مشکلات اجتناب ناپذیر بود، ولی مورد هوور به عنوان یک مدل و محصول اصلی در انگلستان و استرالیا با دشواری مواجه شد. البته هوور حضور کمی در قاره اروپا و بازار وسیع آن با پتانسیل ۳۲۰ میلیون تغییری خردیار لوازم خانگی داشت. هوور به تصاحب بازار اروپا خیلی امیدوار بود ولی شرکت ویرپول(Whirlpool) قوی، و دارای ۱۰ کارخانه در مقابل ۲ کارخانه هوور در اروپا بود. علاوه بر آن می‌تاگ با مجموعه ای از رقبای اروپایی نظیر الکترولوکس سوئد بزرگترین سازنده لوازم خانگی، بوش- زیمنس آلمان و گروه مولونی ایتالیا موجه بود. ورود الکترولوکس ژاپن به بازار اروپا و عقد قرارداد همکاری با شرکت‌های اروپایی جهت تولید لوازم خانگی عرصه را بیش از پیش دشوار ساخت.

استرالیا مورد دیگری بود. در آنجا هوور در وضعیت رقابتی بهتر قرار داشت و یخچال تولیدی در ملبورن به سهولت با لباسشویی و خشک‌کن‌های می‌تاگ قابل عرضه بود ولی متاسفانه جمعیت کم استرالیا توسعه بازار ۲۵۰ میلیون دلاری لوازم خانگی را محدود ساخت.

جدول ۳- نتایج عملکرد می تاک در ۱۹۹۰- ۱۹۹۲ (میلیون ریال)

۵۰ درصد فروش هوور در اروپا برای بریتانیا منظور گردید. در زمان ادغام، فقط لوازم خانگی دارای حاشیه سود بود ولی بعد از ادغام سود لوازم خانگی کاهش یافت. جدول ۳ از سال ۱۹۹۰تا ۱۹۹۲ و تلاش‌های هوور را در سال‎های رکود اروپا نشان داده و نتایج سال ۱۹۹۳ و ضرر هنگفت دیگری نیز رو به رو شد. واحدهای تابعه آن به نام‌های مجیک چف (Magic chef) و آدمیرال سازنده لوازم خانگی ارزان قیمت در دوره بغد از ادغام، ترازنامه و نقدینگی می‌تاگ را ضعیف نمود (به جدول ۴ مراجعه نمایید.) و جسن شهرت آن را به عنوان بزرگترین سازنده لوازم خانگی تیره کرد. در این ضمن جنرال الکتریک و ویرپول نیز به خط محصول عمده او حمله کرد و در نتیجه می‎تاگ خو را در اکثر مدلهای لوازم خانگی در رتبه‎های سوم و یا چهارم یافت.

جدول ۴- نتایج عملکرد می تاک در ۱۹۸۶- ۱۹۹۱ (میلیون ریال)

تحلیل خطا در ادغام

کاهش مستمر سود بعد از سال ۱۹۸۹، اقدام اصلاحی جدی و عاجل را طلب می‎کرد. این اقدام اصلاحی به عمل آمد ولی به علت تداوم رکود از یک زرف و کسری سال ۱۹۹۲ و مشکلات ۱۹۹۳ از طرف دیگر موثر واقع نگردید. همان طوری که در جدول ۲-۴ نشان داده شد در اثر ادغام میزان سود و یا درآمد افزایش نیافت. یکی از دلایل افت بازار آن، تهاجم تجاری رقبا در اواخر دهه ۱۹۸۰بود. کمپانی هوور می‌تاگ را در زمان مناسب نخرید و جایگاه وجه کیفیتی آن را تضعیف کرد.

در مورد شکست بازار انگلستان چه کسی مقصر است؟

مدیریت می‌تاگ در فرآیند ادغام مقصر است زیرا بعد از ادغام افسار آن را رها کرده و اجازه داد مستقلا با حداقل محدودیت فعالیت نماید. به هر حال مدیران اجرایی در اداره مرکزی می‌بایستی در بطن جریانات قرار می‌گرفتند. در این راستا اعتماد زیاد به مدیران محلی گمراه کننده بود.

مدیریت شرکت در شعبه انگلستان از نظر دستوالعمل‌های اجرایی، خیلی شل و خارج از کنترل بود. در نتیجه به کمپانی مادر ۵۰ میلیون دلار هزینه تحمیل، و کلیه مشکلا در شرایط بدون هشدار قبلی بروز کرد.

ضمنا مدیران شعبه انگلستان در برنامه‌ریزی برای فروش خطا کردند. آنها میزان تقاضا و تعداد واجدین شرایط برای اخذ جایزه را کم پیش‍‌بینی کرده و در عقد قرارداد با آژانس مسافرتی اشتباه کردند.

در این ماجرا هزینه مسافرت با آژانس، به مراتب بیشتر از بهای لوازم خانگی است. درک این موضوع ساده، به آموزه‌های خاص نیاز ندارد. در نتیجه سوء محاسبه بیش از ۲۰۰۰۰۰ نفر سریعا به خرید هجوم آورده تا از جایزه آن بهره‌مند شوند.

مدیریت هوور می‌بایستی به هر حال متوجه این گونه فروش‌های پرهزینه می‌شد. آیا این موضوع یک اشتباه ساده در محاسبه است و یا ساده لوحی مدیران و کارکنان آنها؟

مشکل فروش، چگونه قابل پرهیز بود؟

مشکل بزرگ ناشی از قیمت را می‌توان بدون خدشه‌دار کردن ایده کلی آن حل کرد. تحلیل هزینه- مزیت دو وجه صرف هزینه برای کسب یک مزیت، نظیر افزایش فروش را نشان می‌دهد. برای درک این موضوع به زیر رجوع نمایید.

تحلیل هزینه – مزیت باید به طور یقین مدیریت را از نتایج احتمالی گزینه‌های مختلف و ریسک‌های هر کدام آگاه نماید. در این راستا شرکت ملزم بود که حدودی را برای تعداد افراد واجد شرایط مثلا ۱۰۰۰ نفر، ۵۰۰۰ نفر تعیین می‌کرد تا هزینه‌های آن به طور منطقی تعریف شده و از ریسک‌های بزرگ پرهیز گردد. مثلا شرکت می‌توانست جوایز کم خرج‌تر را معین کند و یا شرایط احراز برای برنده شدن را بالا می‌برد تا تعداد برندگان محدود گردد. چنین حرکت‌های منطقی هنوز در کسب بالا بردن سود تاثیر دارد و از بروز فاجعه جلوگیری می‌نماید.

چه می‌توان یاد گرفت؟

در ادغام، بهای گزاف نپردازید.

شرکت می‌تاگ با نیت و هدف تنوع گرایی در محصول و تصاحب بازارهای خارج، در سال ۱۹۸۹ یک میلیارد دلار به شیکاگو پاسیفیت پرداخت و بعدا معلوم گردید که این مبلغ گران و بدهی ناشی از معامله، سنگین است. لئونارد هاردلی رییس شرکت اذعان کرد که ((سرمایه‌گذاری در این رشته در بلند مدت صحیح است ولی زمان و بهای معامله و بدهی ناشی از آن نامناسب بود.))

میل به توسعه و گسترش و یا تمایل به کاهش عدم جذابیت ترازنامه شرکت و دفع رقبای احتمالی، هیچ وقت اشتباه مدیریت را توجیه نمی‌کند و نتایج چنین تصمیمات غلط همواره در سازمان باقی می‌ماند. در این ماجرا موضوع ادغام‌ها می‌بایت دقیقا بررسی و در راستای آن تحلیل هزینه- مزیت به طور دقیق و هوشیارانه انجام می‌پذیرفت.

در شعبه‌های خارجی از شل کردن بیشتر افسار و فدا کردن کنترل‌ها خودداری نمایید.

گرچه در جریان تمرکززدایی، تفویض اختیارات به سطوح پایین از نظر اعتلاء انگیزه و توسعه مدیریت در قیاس با تمرکزگرایی دارای نتایج مثبت است. ولی در حالت افراطی دادن اختیارات بی‌حد و حصر در تصمیم‌گیری به مدیران شعبه‌های خارجی می‌تواند به نتایج شوم ختم شده و اداره مرکزی را به سلب چنین اختیارات وادار نماید. تفویض‌های بدون حساب سبب لوث شدن معیار‌ههای عمومی در تعیین اهداف شده و احتمالا به رفتار‌های غیراخلاقی منجر می‌شود.

شل کردن کنترلها در رابطه با شعبه‌ههای خارجی غیرمعمول نیست. زیرا فرض می‌شود که مدیران موجود در آنها، قبل از عمل ادغام به خوبی کار می‌کردند و دارای تجربه دست اول نسبت به محیط و مسائل اجرایی هستند. به هر صورت باید در واگذاری آزادی عمل به این مدیران به ویژه در شرایط ناموفق بودن فعالیت‌ها حد و مرزی را رعایت کرد. در واقعه می‌تاگ، شعبه انگلستان هر سال ضرر می‌داد، بنابراین شرط احتیاط ایجاب می‌کرد که تمرکززدائی کمتر و کنترل‌های بیشتر اعمال گردد.

در تصمیم‌گیری، همواره بدترین سناریو را مدنظر قرار دهید.

درباره مطلوبیت مثبت‌اندیشی، اعتماد و خوش بینی در زندگی شخصی، ورزش و یا تجارت اندرزهای زیادی وجود دارد. ولی در میدان عمل برای پرهیز از نتایج وخسم در تجارت اندرزهای زیادی وجود دارد. ولی در میدان عمل برای پرهیز از نتایج وخیم در اداره شرکت، باید حزم و احتیاط را پیشه کرده و از تصمیم عجولانه پرهیز کرد. بدون شک هر گونه توصیه مینی بر افزایش عرضه فروش از جذابیت برخوردار است ولی پذیرفتن هر عرضه جذاب منطقی نیست؟

در هنگام سرفروشی برای زیان حدی معین کنید.

همان طوری که قبلا شرح داده شد، سرفروشی به شیوه‌ای از عرضه کالا اطلاق می‌شود که در آن کالایی برای تبلیغ فروش به زیر قیمت فروخته می‌شود. در این روش شکت به ازای هر فروش ضرری را متحمل می‌شود. برای یک فروشنده جز، سقف این ضرر باید محدود شود. اما در مورد هوور انگلستان این محدودیت وجود نداشت. در روش ((سرفروشی)) باید میزان فروش حاروبرقی به ۱۰۰ و یا ۱۰۰۰ دستگاه در هفته اول محدود می‌گردید ولی در معنی اصل تبلیغ لوث شد.

قدرت تحلیل هزینه – مزیت.

مدیران برای اخذ تصمیم‌های مهم باید از تحلیل هزینه- مزیت استفاده کنند. این ابزار آنها را وادار می‌سازد که هزینه و مزایا را طی جداول برای اقدامات مختلف به دست آورند. ممکن است آنها در جریان این تحلیل دریابند که مزیت‌های نامطمئن برای حرکت مورد نظر وجود داارد، لذا قبل از هرگونه اقدام از آن پرهیز نمایند.

بدون شک کاربرد منظم تحلیل هزینه – مزیت مدیریت را برای اخذ تصمیمات مناسب‌تر، تواناتر می‌سازد. اگرچه بعضی از مزیت‌ها از حالت قضاوتی برخوردار هستند ولی کاربرد این تحلیل، مدیران را مجبور می‌سازد که به گزینه‌های مختلف، درت تحلیل بشتری فراهم می‌سازد.

منبع: اشتباهات و موفقیت های مدیریت- تألیف روبرت اف. هارتلی- ترجمه مرتضی شأنی

برای مطالعه بقیه مورد کاوی های اینجا را کلیک کنید