یونیلیور به دنبال رهبری بازار جهانی

تاکید و تمرکز یونیلیور بر ورود و توسعه بازارهایش در کشورهای کمتر توسعه‌یافته، که در قسمت قبلی موردپژوهی یونیلیور بررسی شد، یکی از عوامل بنیادی در رشد شرکت بود. علاوه بر این شرکت در یافتن روش‌هایی برای کاهش هزینه‌ها و در عین حال برآورده کردن نیازهای مشتریان در اقصی نقاط جهان، رویکردی کنشگرا، پویا و بسیار موفق داشت.

گزارش سالیانه ۲۰۰۹ یونیلیور گزارش می‌دهد: “یونیلیور یکی از تامین‌کنندگان پیشروی محصولات با مصارف روزانه در جهان است. هدف ما تامین نیازهای مصرفی روزانه در حوزه مواد غذایی، بهداشتی و مراقبت شخصی با محصولاتی است که به مردم کمک کنند احساس بهتری و ظاهر بهتری داشته باشند؛ و بهره بیشتری از زندگی ببرند.” شرکت تاکید دارد با توجه ویژه‌ای به سلامتی و تندرستی در سطح جهان، تغییری در جامعه ایجاد کند. در این مطالعه به نمونه‌هایی از این نگرش اشاره خواهد شد. استراتژی شرکت مبنی بر موفقیت در پیشرفت مستمر است و در این راستا چند حوزه را مورد هدف قرار داده‌اند.

ابعاد و حوزه فعالیت‌های یونیلیور توسط چند شاخص تعیین می‌شود. یونیلیور جایگاه رهبر بازار جهانی در ۷ گروه محصولی را در اختیار دارد، محصولاتش را در ۱۷۰ کشور به فروش می‌رساند و ۱۶۰ هزار نفر را در جهان در استخدام دارد. در یک روز عادی، ۱۳۳ میلیون نفر از یک محصول یونیلیور استفاده می‌کنند.

ساختار سازمانی: حقوقی و عملیاتی

با اینکه گروه یونیلیور به عنوان یک نهاد واحد فعالیت می‌کند، اما از دو بخش تشکیل شده است: یونیلیور NV، یک شرکت عام با مسئولیت محدود که در هلند به ثبت رسیده است؛ و یونیلیور PLC که در انگلستان و ولز ثبت شده است. این ساختار دوبخشی، نمایانگر چارچوب حقوقی شرکت است و در قالب یک واحد اقتصادی اداره می‌شود. گزارش سالیانه ۲۰۰۶ گروه، اظهار داشت که بخش اعظمی از کارکنان شرکت از ساختار حقوقی یونیلیور اطلاعی ندارند.

در بخش عملیاتی، یک مدیر عامل در راس شرکت قرار دارد و ۸ نفر به طور مستقیم به او گزارش می‌دهند:

• ۳ مدیر منطقه‌ای برای اروپای غربی، قاره امریکا و آسیا افریقا چین (AAC)
• یک مدیر جهانی برای گروه‌های محصولی
• ۴ مدیر ارشد اجرایی: مدیر مالی، مدیر منابع انسانی، مدیر تحقیق و توسعه و مدیر زنجیره تامین

نتایج تاکید بر بازارهای در حال توسعه

پس از ورود یونیلیور به بازارهای آسیا در گذشته، شرکت متوجه شد که مواد غذایی که عرضه می‌کنند درصد بسیار کوچکتری از فروش را در مقایسه با اروپا تشکیل می‌دهد. آن‌ها به این نتیجه رسیدند که برای افزایش میزان فروش مواد غذایی در بازار آسیا، باید شناخت بهتری از تفاوت در ذائقه‌ها و سلیقه‌ها بدست آورند. تشخیص مسئله و تحقیقات مستمر آن‌ها در مورد نیازهای متفاوتِ جوامع مختلف، به تولید محصولات خاص برای احتیاجات خاص منجر شد. این موضوع به همراه توسعه برندهای جهانی که در بسیاری از کشورها فروخته می‌شدند، شالوده ورود سریع‌تر و سودآورتر به تعدادی از بازارها در مقایسه با رقبایشان در حوزه محصولات با مصارف روزانه را شکل داد.

تمرکز بر بازار افریقا آسیا چین (AAC) تا حدودی رویکرد کنشگرا داشت زیرا رشد اقتصادی و فرصت‌ها در اغلب مناطق این حوزه رو به افزایش بود و در قاره امریکا و اروپای غربی به دلیل مشکلات موجود، رویکردی منفعلانه و واکنش‌گرا داشت. در سال ۲۰۰۷ این امکان وجود داشت که قیمت‌ها را در حوزه (AAC) افزایش تا هزینه‌ی بالای دارایی‌ها را جبران کنند؛ در حالی که باید قیمت‌ها را کاهش می‌دادند تا سهم بازار خود در اروپا را حفظ کنند. علت دیگری که شرکت رویکرد واکنشی در اروپا داشت، سرعت رشد پایین در این بازار و عملکرد نامطلوب برخی از محصولات در امریکای شمالی بود که با هدف مورد نظر شرکت فاصله داد.

رشد یونیلیور در حوزه (AAC) بسیار بالاتر از اروپای غربی و قاره امریکا گزارش می‌شود. در اوایل دهه نود میلادی منطقه آسیا-اقیانوسیه صرفا ۷ درصد از کل فروش شرکت را در اختیار داشت. در سال ۲۰۰۸ افریقا آسیا چین (AAC)، فروش و سود بالاتری هم در مقایسه با اروپای غربی و هم قاره امریکا ارائه کرد. در رکود اقتصادی ۲۰۰۹، (AAC)  به رشد خود ادامه داد و سوددهی داشت در حالی که دو حوزه دیگر (اروپای غربی و قاره امریکا) در میزان فروش و سطح سوددهی با کاهش مواجه بودند.

جدول بالا درآمد حاصل از فروش، سود عملیاتی و سود پس از کسر هزینه‌های ویژه و تک‌موردی در سال ۲۰۰۹ را نمایش می‌دهد. درصد تغییرات در هریک از سه مولفه نیز ذکر شده است.

مسئولیت اجتماعی: ایجاد یک تغییر در جامعه

یونیلیور چندین صفحه از گزارش سالیانه ۲۰۰۹ خود را به فعالیت‌های اجتماعی و محیط زیستی این شرکت و پیشرفتی که در کاهش مصرف نمک به میزان مورد نظر دولت انگلیس داشته‌اند، اختصاص داد. شرکت در همکاری با برنامه جهانی غذا، سالانه ۱۷ میلیون وعده غذایی در مدارس برای کودکان فراهم کرده است. در هند، آب آشامیدنی سالم برای ۱۵ میلیون نفر در قالب ۳ میلیون خانوار فراهم نموده و این امکان را برای ۴۵ هزار زن کارآفرین میسر ساخته که محصولات خود را به ۳ میلیون مشتری در ۱۰۰ هزار روستا بفروشند. از سال ۱۹۹۵، شرکت سطح آلاینده دی اکسید کربن را به ازای هر یک تن تولید ۴۱ درصد کاهش داده است، مصرف آب را به ازای هر یک تن تولید ۶۵ درصد کاهش داده و به ازای هر یک تن تولید کالا، ۷۳ درصد تولید زباله و ضایعات را کاهش داده است. یونیلیور در شاخص پایداری داو جونز، به مدت ۱۱ سال جایگاه اول را در اختیار داشته است. شرکت همچنین محصول شوینده لباسی تولید نموده است که به آب بسیار کمتری برای آبکشی نیاز دارد. این محصول در ویتنام، اندونزی و برزیل وارد بازار شده است و به سایر نقاط جهان نیز عرضه خواهد شد.

بهبود مستمر

یک فصل در بخش گزارش مدیران از گزارش سالیانه، به “موفقیت از طریق بهبود مستمر” اختصاص یافته است. این گزارش نمونه‌هایی از نحوه عملکرد شرکت در این رابطه را تشریح نموده است که به سه مورد آن به صورت جزئی اشاره خواهیم کرد. (نمونه‌هایی که در ادامه آورده شده است، حاصل برداشت و خلاصه‌سازی نویسندگان این پژوهش است؛ و در صورت وجود اشتباه، مسئولیت متوجه آنها است.)

در طی سال ۲۰۰۹ یونیلیور تلاش گسترده‌ای را با هدف کاهش هزینه‌ها و بهبود زنجیره تامین در اروپا آغاز نمود. شرکت “یک زنجیره تامین برای یونیلیور” را راه‌اندازی کرد که چهار هدف اصلی را دنبال می‌کرد: سرعت بخشیدن به اجرای پیاده‌سازی پروژه‌های جهانی و کاهش هزینه‌های اتمام موجودی و انبارکردن. شرکت دایره مدیریت عملیات حمل و نقل اختصاصی خود را راه‌اندازی کرد، اولترا لجستیک، تا جایگزینی باشد برای طیف وسیعی از عملیات که پیش از این به صدها توزیع‌کننده‌ی مختلف برون‌سپاری می‌شد. با انتقال هرچه بیشتر حمل و نقل به خطوط ریلی، در هزینه‌ها صرفه‌جویی و از میزان آلاینده‌های کربی نیز کاسته شد.

یونیلیور همچنین فرآیند تامین منابع و تهیه محصولات را با تلفیقی از تولید در سطح جهان، کاهش سطح تنوع در مواد اولیه تا حد ممکن و تامین مواد اولیه از مناطق بومی بهبود بخشیده است.

شرکت به توسعه محصولات جدید ادامه می‌دهد و تا جایی که ممکن است محصولات فعلی را بهبود می‌بخشد.  ایجاد تنوع در ویژگی‌های محصولات با هدف پوشش دادن تفاوت‌های موجود در معیارهای مشتریان متفاوت،  اغلب هزینه تولید و انبارگردانی ر افزایش می‌دهد. کارخانه یونیلیور در لییدز انگلیس، برای این مشکل در گروه کالایی دئودورانت‌ها که رایحه‌ی یک محصول عامل اصلی انتخاب یک برند مشخص به شمار می‌آمد به راه‌حلی دست یافت. شرکت فناوری “طیف‌های نهایی” را طراحی کرد که رایحه‌ی دئودورات در آخرین مرحله به ماده اضافه می‌شد. این فناوری زمان تغییر مدل محصول (بر اساس رایحه) را از ۴۰ دقیقه به ۴ دقیقه کاهش داد؛ که نمونه‌ای عالی از تولید منعطف به شمار می‌رود.