فراز و فرودهای شرکت دل در بازارهای بین الملل

به منظور آگاهی رسانی در مورد تجارب شرکت های بزرگ در حوزه بازارهای بین الملل، از این پس سلسله موردکاوی هایی از تجارب شرکت های بزرگ درعرصه بین المللی ارایه می گردد.

معرفی

شرکت دل، بزرگترین پیشگام در بازار کامپیوترهای شخصی در جهان است. این شرگت تا سال ۲۰۰۵ فروش مستقیم خود را از طریق اینترنت و تلفن، انجام می داد. در سال ۲۰۰۶، این شرکت با کاهش غیر منتظره ای در سهام بازار در ایالت متحده مواجه شد. در سال ۲۰۰۷، این شرکت با کاهش مداومی در سهام بازار جهان روبرو شد، زیرا با مشکلاتی برای نفوذ در بازارهای چین و هند مواجه شد.

شرکت دل ورود به بازارهای بین المللی

در اوایل سال ۲۰۰۷، میشل دل، موسس شرکت و رئیس هیئت مدیره، به عنوان مدیر اجرائی، کنترل مستقیم شرکت را به دست گرفت. او علاوه بر ایجاد تغییراتی در تبلیغات و پشتیبانی مشتری که پیشتر وعده داده بود، تغییراتی را در مدل کسب و کار اصلی، ایجاد کرد. او فروش خود را از طریق فروشگاه های وال مارت در ایالت متحده اغاز نمود. این شرکت، فروش خود را از طریق فروشگاه های انتخابی در تعدادی از کشورهای جهان، اغاز کرده بود.

در سال ۲۰۱۰، شرکت دل، تحت یک مدل کسب و کار جدید، فعالیت خود را اغاز کرد، اما هنوز همان مشکلاتی را تجربه می کند که مدل قبلی اش هم با انها مواجه بود. سال ۲۰۱۰، فروش و سود نسبت به سال ۲۰۰۹ کاهش یافتند. ( شرکت دل، گزارش سالانه ۲۰۱۰).

در این مورد، ما نگاهی می اندازیم به: ۱. دلایل موفقیت شرکت دل در استفاده فروش مستقیم، ۲. مشکلات مطرح شده و دلایل تغییر مدل کسب و کار، که شامل توزیع از طریق خرده فروشان است ، ۳. چگونگی تطبیق مدل کسب و کار با ۳ بازارش در خارج از کشور و ۴. محدودیت هایی روی اقدامات این شرکت، چرا که تلاش می شود تا شرکت تغییر کند.

نوآوری و رشد

شرکت دل، که در سال ۱۹۸۴ تاسیس شد، پیشگام فروش کامپیوترهای شخصی در جهان شد. این شرکت، فروش محصولات خود را از طریق مدل کسب و کار فروش خود، انجام می دهد تا خریدها از طریق انلاین یا تلفن، به صورت مستقیم انجام شود. شرکت معتقد است که،

فرآیند ورود به بازارهای بین المللی شرکت دل

این شرکت پیشتر خاطر نشان کرده بود که، این مدل به انها امکان معرفی فناوری جدید را با سرعت بیشتر نسبت به شرکت هایی که از طریق توزیع کنندگان، محصولات خود را به فروش می رسانند، می دهد، زیرا هیچ فهرست موجودی برای بررسی وجود ندارد. شرکت دل تلاش می کند تا مدیریت هزینه ( و قیمت) را از طریق بهره وری تولید و با استفاده از اندازه اش و نرخ بالایی از رشد، حفظ کند تا بهترین قیمت در مورد قطعات به دست اید.

همچنین این شرکت از طرق ارتباط مستقیم با مشتریان، در جذب مشتریان به سوی وب سایتش که دارای مدل های کم هزینه است، موفق بوده است، همچنین این شرکت مشتریان را تشویق می کرد تا مدل های گران تری را با تمام زنگ و سوت هایش، بخرند. همچنین این سیاست ها منجر به رشد سریع در فروش و افزایش سود شد. مدل بازاریابی دل، انقدر موفق بود که، به عنوان یکی از ۲۵ شرکت نواور از سوی بیزینسویک[۱] مطرح شد. توماس فریدمن، در کتابش با عنوان “جهان، یک اپارتمان است”، یک فصل کامل را به سیستم دل اختصاص داده است.

شرکت دل، دارای ۳ بخش کسب و کار منطقه ای است:

• شرکت دل آمریکایی با تسهیلات تولید در ایالت متحده، و برزیل و دفاتر منطقه ای در ۹ کشور.
• شرکت دل در اروپا، خاورمیانه و افریقا با تولید در ایرلند، و دفاتر منطقه ای در ۲۹ کشور و
• شرکت دل در اسیا و اقیانوسیه و ژاپن با داشتن ستاد مرکزی در سنگاپور، تولید در مالزیا و چین، همچنین دارای دفاتر منطقه ای در ۱۱ کشور.
• شرکت دل در آمریکا، ۶۵ درصد درآمد شرکت را تامین می کند، ۲۱ درآمد شرکت از اروپا، خاورمیانه و آفریقا تامین می شود و ۱۴ درصد درآمد شرکت از اسیا اقیانوسیه و ژاپن تامین می شود.

این شرکت در سال ۲۰۰۵ عملکرد بسیار خوبی داشت. دل یکی از فروشندگان پیشگام کامپیوترهای شخصی در ایالت متحده با ۳۳ درصد سهام بازار بود. این شرکت در المان، سهام بازارش را تا ۱۲.۶ درصد افزایش داد و ان را در سومین جایگاه در پشت سر شرکت های کامپیوتری فوجیتسو سایمنز و هیولت پاکارد قرار داد (اوینگ ۲۰۰۶). به طور کلی در اروپا، دو بازار وجود داشت.

در اواسط سال، شرکت دل، سهامش را در بازار ژاپن افزایش داد و به طور موقت، هدف بلند مدتش را برای پیشی گرفتن از شرکت فوجیتسو، دنبال کرد تا تعداد بازار را در زمینه فروش کامپیوترهای شخصی، به دو تا برساند. این شرکت در بازار کامپیوترهای شخصی،  در جهان، حرف اول را می زد.

شرکت دل علاوه بر نوتبوک و کامپیوترهای شخصی رومیزی، سایر محصولات استانداردی را تولید می کند، از جمله سرورهای شبکه، ایستگاه های کاری، تلفن همراه، پرینتر و سایر محصولات الکترونیکی و لوازم جانبی. فروش کامپیوترهای شخصی، هنوز بیشترین درآمد را برای این شرکت دارند و به عنوان یک محصول اصلی است که در این مطالعه موردی، به ان پرداخته می شود. منابعی در رابطه با سایر محصولات شرکت دل ارائه می شوند، جاییکه می توان به شرح مسائل و رویکردهای مختلف پرداخت.

محصولات شرکت دل

در سال ۲۰۰۶، جای شرکت دل را شرکت هیولت پاکارد به عنوان پیشگام بازار در ایالت متحده و در جهان گرفت. در سال ۲۰۰۲، اچ- پی، شرکت کامپیوتری کامپک را خریداری کرد، این شرکت، تولید کننده و سازنده عمده کامپیوترهای شخصی برای ۱۹ میلیارد دلار بود. ۳ سال بعد، اچ پی، هزینه های تولید کامپیوتر شخصی را کاهش داد تا به طرز کارامدتری با شرکت دل رقابت کند و گام هایی را در بازاریابی برداشت که بعدا به آن اشاره ای خواهیم کرد. در حالیکه اچ- پی، فروش و سهام بازارش را افزایش داد، شرکت دل، جایگاه خود را از دست داد. در سال ۲۰۰۶، برای اولین بار طی ۱۰ سال، فروش شرکت دل در مقاسه با فروش کامپیوترهای شخصی در ایالت متحده، رشد کندتری داشته است ( لاتن، ۲۰۰۶، پیمن تل ۲۰۰۶).

یکی از مشکلات عمده ای که شرکت دل با آن مواجه بود این بود که این شرکت به سهام داخلی اش وابسته بود، جاییکه اچ-پی، کاملا قدرتمند بود. همچنین شرکت دل، با رشد سریع بازارهای چین و هند، دست و پنجه نرم می کرد، جاییکه افراد ترجیح می دهند محصول را از فروشنده مستقیما بخرند تا اینکه بخواهند از طریق اینترنت یا تلفن، آن را خریداری کنند. در دو کشوری که در آن سهام بازار مثل ژاپن و المان افزایش یافته بود، شرکت دل، مدل کسب و کارش را تعدیل کرد.

به نظر می رسد که مشکلات و موفقیت شرکت دل، نتیجه ترکیبی از تغییرات در انواع کامپیوترهای درخواستی از سوی بازار ایالت متحده و از طریق عوامل ویژه فرهنگی در سایر بازارها باشد. در ایالت متحده، این مشکلات شامل تغییراتی در انواع کامپیوترهای درخواستی، مشکلات مربوط به خدمات و کیفیت و عدم تمایل شرکت برای تغییر مدل کسب و کارش، در مواجه شدن با تغییر شرایط بازار می باشد. در آلمان، به نظر می رسید که موفقیت این شرکت به دلیل تغییراتی در مدل اصلی بازاریابی اش باشد که سازگاری بهتری با فرهنگ آلمانی ها داشت.

شرکت دل در کشور ژاپن، مدل های کامپیوتر شخصی (PC) را ارائه می کند که با اولویت های مشتری ژاپنی، متناسب است. قابل دسترس بودن سیستم پرداخت و تحویل، باعث آسان شدن فروش مستقیم می گردد. با این حال، رشد سریع در برندهای خصوصی، که از سوی خرده فروشان الکترونیکی که مصرف کننده اصلی در ژاپن می باشند، فروخته شد، یک تهدید است. در کشورهای چین و هند، مدل اصلی کسب و کار انلاین و سفارش تلفنی، با اولویت های مصرف کننده، همگام نیست.

مشکلات و پاسخ های ممکن در بازار ایالت متحده

کاهش سهام بازار شرکت دل در ایالت متحده، نتیجه ترکیبی از عوامل بود: تغییر تقاضا در بازار، مشکلات مربوط به رضایت مشتری راجع به فروش و خدمات و افزایش رقابت.

فروش در کسب و کارها ( به جای افراد) بازار هدف اولیه شرکت دل بوده است و ۸۵ درصد درآمدش را شکل داده است. مدلش در نگه داشتن کاهش قیمت های بازاریابی از طریق فروش اینترنتی و تلفن، بسیار موفقیت آمیز بود. با بیشتر شدن فروش دستگاه های روی میزی، کارکنان فروش شرکت دل، در صورت لزوم، وارد دفاتر شرکت فروش می شوند تا با تصمیم گیرندگان شایسته، دیدار کنند. بعلاوه، با بیشتر شدن کامپیوترهای شخصی در هر شرکت، ترتیب مقدمات برای خدمات نسبتا آسان بود. با توجه به تمایل اکثر شرکت ها برای داشتن همان برند و مدل های مشابه کامپیوتری در هر ایستگاه کاری، اولویت کارکنان از اهمیت زیادی برخوردار نبود.

سهم بازار شرکت دل در آمریکا

همچنین شرکت دل، محصولات خود را به افراد می فروخت، هر چند آنها به عنوان بازار اصلی نبودند. معایبی در مدل سنتی شرکت دل وجود داشت که برای تعدادی از مشتریان بالقوه، اهمیت داشت. یک خریدار برای مقایسه کامپیوترهای شرکت دل با سایر برندها در خرده فروشی ها، فرصت نداشت. برخی قطعات تنها در شرکت دل موجود بودند و برخی تعمیرهای قطعات باید در کارخانه ها یا مراکز خدمات رسانی، انجام می شد. بدین سان، یک خریدار ممکن بود کامپیوترش را برای دریافت خدمات به شرکت برگرداند، این خدمات ، در زمینه بررسی مشکلات بیشتر و خسارت دیدن کامپیوتر برای دوره های طولانی بود.

تغییر در زمینه تقاضای ایالت متحده، از مدل های رومیزی تا مدل های لپ تاپ بود که مشکل را برای شرکت دل، بیشتر کرد. افزایش فروش سهام لپ تاپ، بیشتر در حوزه فردی بود تا شرکت. در حالیکه فروش کامیپوتر شخصی اچ- پی، به افراد، ۳۰ درصد است، انها تنها ۱۵ درصد فروش کامپیوترهای شخصی شرکت دل را تامین می کنند. مصرف کنندگان فردی تمایل دارند تا کامپیوتر شخصی را با لپ تاپ، مقایسه و مورد آزمایش قرار دهند و پس از انتخاب، آن را از شرکت خریداری کنند، اما شرکت دل، در فروشگاه ها، از کامپیوترهای خودش استفاده نمی کند. سهام فروش مستقیم کامپیوترهای نوتبوک، در ایالت متحده طی دو سال از ۵۰ درصد به ۴۳.۷ درصد کاهش یافته است (فروش مستقیم از طریق تمام شرکت ها انجام می گیرد). مشکل شرکت دل، در حال رشد است: این شرکت پیش بینی می کند که، فروش لپ تاپ، به افراد، به طرز قابل توجه ای بیشتر از فروش آن شرکت ها تا سال ۲۰۱۰ خواهد بود.

تلاش برای افزایش سود در سال مالی ۲۰۰۵ از طریق کاهش قیمت محصولات، فروش دستگاه را بالا برد، اما برای مدتی، سود دهی آن کاهش یافت. انعطاف پذیری تقاضا با توجه به قیمت کامپیوترهای شخصی، در ایالت متحده، کمتر از حد انتظار بود و قیمت قطعات، به سرعتی که شرکت انتظار داشت، کاهش نیافت. فروش دستگاه در اروپا و چین، برای مدتی افزایش یافت، اما شرکت دل، سهامش را در بازار چین از دست داد.

همچنین شرکت دل، مشکلات زیادی را در زمینه رضایت مشتری راجع به فروش و ارائه خدمات تجربه کرد. شرکت دل، به عنوان یک استراتژی کاهش قیمت، اکثر کارکنان تمام وقت خود را در مراکز تماس به ۷۵ درصد کارکنان پاره وقت، تغییر داد. حجم معاملات تا اواخر سال ۲۰۰۵ به ۳۰۰ درصد رسید. یکی از مشتریان سابقی که به شرکت اچ- پی روی اورد، شکایت کرد که، سرورها و کامپیوترهای شخصی دل، برای نگهداری و راه اندازی، بسیار دشوار  هستند. او احساس کرد که، شرکت دل، تلاش کرد تا محصولات زیادی را در ان، تولید کند. مشکلاتشان در معرفی نمایشگر پلاسمای تلویزیون، یعنی محصولی که با فروش تلفن و اینترنت به خوبی مطابقت نداشت، به نظر می رسید که موردی در این مرحله باشد.

دل در مقابل اچ پی

مشکل دیگر، تغییر رقابت است. هیولت – پاکارد، دومین بازار در ایالت متحده با افزایش سهام ۲۷ درصدی، تغییرات کلیدی را در جایگاهش در بازار، ایجاد کرده است. همان طور که گفته شد، این شرکت علاوه بر کاهش هزینه و قیمت برای رقابت با شرکت دل، ویژگی های بیشتری را به لپ تابش اضافه کرد تا این محصول، جذاب تر شود. همچنین اچ-پی، گام هایی را در بازاریابی برداشت. این شرکت، عملیاتی را در زمینه کامپیوترهای شخصی در چارچوب تعدادی از فروشگاه های وال مارت راه اندازی کرد و نقاط قوت شرکت دل را برای سفارش گرفتن، مستقیما مورد چالش قرار داد. همچنین مدیران ناحیه را به فروشگاه های خرده فروشی فرستاد تا ارائه خدمات به مشتری را بهبود بخشد و کمک بیشتری را به مشتری در طول فصل برگشت به مدرسه، ارائه دهد. سایر سازندگان PC مثل لنووا و ایسر، در حال رشد هستند و مزایای هزینه دل را از طریق  PCs نوتبوک، از تعدادی از همان تولیدکنندگان تجهیزات آسیایی، که از دل استفاده می کنند، از بین می برد. رقبای شرکت دل، کامپیوترهای شخصی قدرتمندی را تولید می کنند که ممکن است باعث شوند شرکت دل، مخزن خود را از دست بدهد.

شرکت دل، گام های زیادی را برای حل مشکلاتشان برداشته است. این شرکت، برای بهبود ارائه خدمات به مشتری، از طریق استخدام افراد در واحد پشتیبانی، هزینه می کند و خدمات پشتیبانی را از طریق اینترنت، برای صاحبان PC شرکت دل، ارائه می کند. این شرکت، وب سایتش را پیاده سازی کرد، ساختار قیمتش را تغییر داد و تبلیغات را افزایش داد. تا سال ۲۰۰۶، شرکت دل، از ساخت  PCs دارای پردازنده های اینتل، امتناع می کرد، هر چند براورد ۲۰ درصدی بازار، PCs هایی را با پردازنده هایی از AMD ترجیح می دهد. در نهایت، شرکت دل، دو فروشگاه خرده فروشی را راه اندازی کرد تا محصولاتش را به نمایش بگذارد و مشتریان در انجا بتوانند سفارشاتی را برای کامیپوتر مورد نیازاشان بدهند. با این حال، مشتریان بالقوه هنوز، نمی توانستند برندهای متفاوت را مقایسه کنند، حتی اگر انها تصمیم می گرفتند که کامپیوتر شرکت دل را خریداری کنند، با وجود تمام شدن موجودی کالا در فروشگاه، واقعا نمی توانستند بدون خرید محصول، آنجا را ترک کنند. در سال ۲۰۰۵، برای اولین بار، این شرکت از طریق شرکت عمده فروشی کاستکو، تعدادی از محصولات خود را فروخت، اما خاطر نشان کرد که، این یک معامله یکباره برای PCs هایی است که به پایان دوره عمرشان رسیده اند. اینکه آیا تمام این برنامه ها با موفقیت عمل کرده اند، هنوز مشخص نشده است.

مشکل عمده با رویکرد شرکت دل، در بازار ایالت متحده، تبعیت قوی مدیریت ارشد با مدل سنتی بود که عملکرد خوبی در گذشته داشت. بدین معنی که، به نظر می رسید که شرکت، با ایده اصلی مدیریت زنجیره تامین، وفادار بماند و فروشش را برای مشتری ارائه دهد، در حالیکه فروش رقبا از طریق فروشگاه ها، در تغییر بازار، به طور فزاینده ای کارآمد است. مدیران قبلی شرکت دل خاطر نشان کردند که، ایده های جدیدی که از مدل فروش مستقیم، دور می شوند، نا امید کننده بود.

رویکردها در بازار آلمان

شرکت دل در سال ۱۹۸۸ وارد بازار آلمان شد، اما در ابتدا در کسب سهام بازار به مشکل برخورد. در سال ۲۰۰۶، شرایط تحت نظر آلیان دی. بندل، که یک شهروند سوئیسی است و در حال حاضر عملیات شرکت دل را در المان، راه اندازی کرده است، بهبود یافت. شرکت دل، در کنار اچ-پی که فروش بالایی داشت، با افزایش فروش کامپیوترهای شخصی در بازار مواجه شد و از جایگاه پنجم به سوم در سهام بازار حرکت کرد. مسئله کلیدی که در اینجا مطرح شد این بود که، بندل توانست تعدیل هایی را در رویکردهای اصلی شرکت ایجاد کند.

بندل متوجه شد که، مشتریان المانی، از جمله مشتریان کسب و کاری که ۹۰ درصد درآمد شرکت را تشکیل می دهند، هنوز سطح بالایی از تماس شخصی را در شروع روابط کسب و کار ترجیح می دهند. وقتی کسب و کار، اولین خریدش را از فروشنده انجام می دهد، تمایل دارد خریدهای بیشتری را از طریق اینترنت انجام دهد. بعلاوه، در حالیکه اکثر آلمانی ها، تمایل دارند با خارجی ها در مورد مسائل فنی، تعامل داشته باشند، آنها ترجیح می دهند تا خریدهایی را از بومی ها انجام دهند. بدین سان بندل، ۵۰۰ فروشنده را استخدام کرد تا خدماتی را به مشتریان عرضه کند. هر چند شرکت دارای امکانات فعلی در براتیسلاوا، اسلواکی است، او مرکز جدیدی را در هال آلمان باز کرد تا فروش محصولات خود را در کسب و کارهای کوچک و دفاتر دولتی، تبلیغ کند.

همچنین بندل، افزایش فروش محصولات را برای افراد، مدیریت کرد. او متوجه شد که، یکی از مدل های شرکت دل، ویژگی جذابی  برای بازیکنان بازی کامپیوتری پیشرفته، داشت. تبلیغات بیشتر این مدل، آن را به بهترین فروشنده تبدیل کرد. همچنین او مزایای سیستم سفارش تا ساخت شرکت دل را تبلیغ کرد. این سیستم قادر است تا رایانه های سفارشی را با قدرت بیشتر در مقایسه با پیشنهادات زنجیره ای تخفیف از رایانه های مشابه با قیمت بسیار ارزان، ارائه کند ( این بخش عمدتا روی اطلاعات ارائه شده توسط اوینگ در سال ۲۰۰۶ متمرکز است).

رویکردهایی در بازار ژاپن

موفقیت فعلی شرکت دل در ژاپن، بر مبنای رویکردی قرار دارد که متفاوت از رویکرد اتخاذ شده شرکت زیر شاخه در آلمان است و به شیوه هایی از رویکرد شرکت ایالت متحده هم متفاوت است.

بسیاری از ژاپنی ها، برای خرید محصول از طریق اینترنت یا تلفن، تمایلی ندارند، البته اگر آنها می بایست پیش پرداختی را داشته باشند. مسئله اصلی، درباره امنیت ارائه اطلاعات کارت اعتباری به اینترنت است و همچنین نگرانی هایی وجود دارد درباره اینکه آیا عرضه کنندگان واقعا پس از دریافت پرداختی، محصول را ارسال خواهند کرد یا نه. فروشگاه زنجیره ای رفاه سون الون، خدماتی را طراحی کرد که در آن، مشتریان می توانند محصولاتی را از طریق اینترنت سفارش دهند و این محصول را از نزدیک ترین فروشگاه زنجیره ای دریافت کنند. سپس مشتری بابت محصول از طریق کارت اعتباری، یا نقدا، هزینه آن را می پردازد، چرا که این روش را بسیاری از ژاپنی ها هنگام خرید محصول ترجیح می دهند. سپس فروشگاه با کسر کمی هزینه برای بازاریاب، پول را برای شرکت ارسال می کند.

بسیاری از ژاپنی ها، در نزدیکی حداقل یکی از ۱۰ هزار بازار فروش سون الون در ژاپن زندگی می کنند یا در مسیر برگشت از محل کار از کنار آنها عبور می کردند. سیستم های تحویل خصوصی، سریع و موثق هستند و به خاطر مشکلاتی در یافتن آدرس بسیاری از افراد در ژاپن، تحویل بسته ها به فروشگاه ها نسبت به تحویل آن در درب منزل، برایشان اسان تر است. این فروشگاه، از هزینه کمی بهره می برد و مهم تر اینکه، ممکن است افراد هنگام تحویل بسته از فروشگاه، در انجا توقف کنند و خرید بیشتری را انجام دهند. این سیستم، که به طرز گسترده ای از سوی ژاپنی ها مورد استفاده قرار می گیرد، مدل فروش اینترنتی یا تلفنی را تسهیل می کند.

در ژاپن، شرکت دل، محصولات خود را به کسب و کار و کاربران دولتی می فروشد که، نیازمند تعامل فردی قبل از خرید اولیه است. انها بازاریابیشان را با کاربران دولتی و کسب و کار، تطبیق دادند. این شرکت برای مصرف کنندگان فردی، بازار فروش محصولات رومیزی ارزان را با مشخصات ساده و لپ تاپ های ارزان قیمت، برای آنها فراهم می کند. یک مقاله هفتگی خاطر نشان کرد که، بسیاری از خریداران  PC در ژاپن، به دنبال یک محصول بیشتر یا تعویض آن در بازار هستند. تولید کنندگان با نام برند ژاپنی، مثل  NEC, فوجیتسو، و توشیبا، عمدتا روی PCs چند عملکردی تمرکز می کنند که هزینه آن ۲ تا ۳ برابر بیش از  PCs معمولی تر است. سهام بازار ژاپن در زمینه PCs گران تر، در حال حاضر، در حال کاهش است، هر چند روند بلند مدت، شفاف نیست. تهدید جدی برای شرکت دل، در بازار محصولات رومیزی، از سوی تولید کنندگان برند خصوصی است که به عنوان تولید کنندگان اصلی تجهیزات، برای خرده فروشان عمل می کنند. در اوایل ۲۰۰۶، شرکت دل، فوجیتسو را به عنوان شماره ۲ در بازار جایگزین کرد و دلیل ان تا حدی به خاطر سفارش یک جا از سوی آژانس دفاعی ژاپن بود.

مشکلات در بازار چین

بازار چین بزرگ است و به سرعت در حال رشد است. شرکت دل در سال ۱۹۹۸ وارد بازار چین شد و در ابتدا روی مشتریان شرکت متمرکز شد. آنها از تعدادی کارکنان فروش خارجی برای بازدید از سازمان ها استفاده کردند. این سازمان ها، بزرگترین سازمان های دولتی و شرکت های دولتی بودند. اما برای اینکه یک فرد PC را خریداری کند، او باید از دفتر شرکت دل دیدن می کرد یا از طریق وب سایت یا اگهی های روزنامه، با شرکت تماس برقرار می کرد. ابتدا، شرکت دل از تعدادی توزیع کننده استفاده کرد، اما مدتی بعد، دیگر از آنها استفاده نکرد. برخی خرده فروشان، مستقیما از شرکت دل خرید می کردند، و سپس محصولات را با قیمت بیشتر به مشتری می فروختند. شرکت دل امیدوار بود که، پس از رها کردن توزیع کنندگان و توقف فروش در خرده فروشی های بدون مجوز، می توانست از مدل فروش مستقیم، در ایالت متحده استفاده کند. با این حال، فروش مستقیم، منجر به سطح رضایت بخش فروش نشد.

مدل شرکت دل از طریق اینترنت و تلفن، هنوز به خوبی در چین جواب نداده است. بازار چین به سرعت در حال رشد است، اما حتی میان افراد تاجر، اولویت قوی از سوی خریدار برای مشاهده محصولات قبل از خرید انها وجود دارد. رقبایی مثل لنووا، و اچ- پی، از طریق فروشگاه های خرده فروشی، در شهر های کوچک و بزرگ چین، محصولات خود را می فروشند. لنووا که در حال حاضر در بازار پیشرو است، بیش از ۴۸۰۰ بازار فروش خرده فروشی دارد و همچنین نرم افزار اموزشی را روی مدل رومیزی که ویزه خانواده ها طراحی شده است، نصب کرده است.

تقاضای مصرف کننده نسبت به کسب و کارهایی که هدف اصلی شرکت دل را تشکیل می دهند، به سرعت در حال رشد است و تعداد کمی از چینی ها، دارای کارت اعتباری هستند و تعداد کمتری هم در حال حاضر، از طریق اینترنت یا تلفن، محصولاتی را خریداری می کنند. در حالیکه کشور چین، دارای تعداد زیادی از فروشگاه های سون الون است، الگوی توزیع، برای مطلوب سازی مدل توزیع ژاپنی، پدیدار نمی شود. با رشد سریع تولید از سوی شرکت های چینی، پایانه بازار ممکن است رقابتی تر شود تا سطح قابل قبولی از سود به دست اید، مگر اینکه شرکت دل، کارآمدتر شود.

به نظر می رسد که، شرکت دل می بایست تعدیل های قابل توجه ای را در مدلش ایجاد کند، اگر بخواهد در چین موفق شود.

محدودیت هایی در بررسی مشکلات جهانی

تا پایان سال ۲۰۰۸، سهام بازار شرکت دل در بازار جهانی برای PCs تا ۱۴.۲ درصد کاهش یافت، در حالیکه سهام بازار برای شرکت اچ-پی، تا ۱۸.۸ درصد افزایش یافت و ایسر، با ۱۲.۵ درصد در حال چالش بود.

برخی کاهش هزینه ها از جمله کاهش تعداد کارکنان، خط نهائی را از کاهش بیشتر حفظ کرد. متاسفانه، یک میراث از مدل کسب و کار گذشته، شرکت دل را از کاهش بیشتر هزینه، نگه داشت. یک مزیت کلیدی مدل انلاین و تلفنی، سیستم سفارش- تا ساخت محصول است که به شرکت این اجازه را می دهد تا پاسخ سریعی را برای توانایی های ویژه در هر PC ارائه کند. شرکت دل به عنوان بخشی از این سیستم، سهم بازارش را حفظ نکرد. این شرکت از طریق ساختن کارخانه های بیشتر در ایالت متحده، به افزایش تقاضا پاسخ داد، در حالیکه رقبا، تولید را به تولید ارزان تر در کشورهای آسیایی تغییر دادند. در حال حاضر شرکت دل، به دلیل هزینه های تولید بیشتر، نسبت به رقبایش، دچار دردسر شده است، از این رو، حاشیه سودش را کاهش داده است.

شرکت دل، تعدادی از ابتکارات را در کسب و کار کلی اش، امتحان کرده بود. این شرکت امیدوار بود تا در بازار روبه رشد سرروها، به یک پیشگام تبدیل شود و پولی را برای آنها کسب کند که حاشیه سود بیشتری هم داشته باشد. شرکت اچ-پی، در بازار پیشرو است، اما شرکت دل هنوز امیدوار است تا کسب و کار سرورش را رشد دهد. شرکت دل، وارد کسب و کار تلفن همراه شد، اما به خاطر مسائل مربوط به هزینه بالای ورود، از بازار عقب ماند.

اینکه تا چه اندازه ای شرکت دل به طرز نتیجه بخشی با مشکلات مختلف برخورد می کند، هنوز نیازمند بررسی است.

[۱] Businessweek