نظرسنجی از ۱۷۰۰ شرکت، اشتباهات متداول در قیمت‌گذاری B2B را آشکار کرد

برای تنظیم و رسیدن به قیمت مناسب، مدیران شرکت‌های B2B می‌توانند به سه حوزه‌ای که رهبران قیمت‌گذاری در آن‌ها پیشرفت می‌کنند، نگاه کنند.

کلمات کلیدی

استراتژی، قیمت گذاری، شرکت‌های B2B، فروش، استراتژی های بازاریابی، استراتژی های قیمت گذاری، اشتباهات قیمت گذاری، قیمت گذاری B2B

مقدمه

قیمت‌گذاری‌های ضعیف پدیده‌ای مرموز هستند – این نوع قیمت‌گذاری‌ها به اقتصاد شرکت خسارت می‌زنند اما از دید شرکت‌ها پنهان می‌مانند. مورد یک تولیدکننده کالاهای صنعتی بزرگ را در نظر بگیرید که درگیر حاشیه‌های سود پایین بود. این سود پایین هم با رقبا و هم با عملکرد تاریخی خود این شرکت مرتبط بود. این شرکت دلیل عمده پایین بودن سودهای خود را در عدم تطبیق مشوق‌های فروش‌ها و استراتژی قیمت‌گذاری می‌دید. تولیدکننده، نمایندگان فروش را تنها بر اساس میزان درآمد آن‌ها به‌حساب می‌آورد؛ بنابراین نمایندگان برای رسیدن به قیمت موردنظر یا پیشی گرفتن از آن عملکرد، انگیزه کافی نداشتند و اکثرشان با پایین‌ترین حد مجاز حاشیه قرارداد می‌بستند.

همانند این تولیدکننده، شرکت‌های B2B بسیاری فرصت بزرگی برای ارتقای قیمت دارند. برای کمک به شرکت‌ها جهت درک قابلیت‌های قیمت‌گذاری و نحوه اعمال آنان در عملکرد، موسسه Bain&Co در بیش از ۱۷۰۰ شرکت B2B، از رهبران فروش، معاونان مدیر قیمت‌گذاری، مدیران ارشد اجرایی، مدیران ارشد بازاریابی و دیگر مدیران یک نظرسنجی در سطح جهانی انجام دادند. ۴۲ آموزه و قابلیت قیمت‌گذاری آنان را گردآوری کردیم.

تقریباً ۸۵ درصد از پاسخ‌دهندگان باور دارند که تصمیمات قیمت‌گذاری آنان قابلیت ارتقا دارد. به‌طور متوسط، شکاف‌های بزرگ قابلیت، در ساختار تخفیف و قیمت، مشوق‌های فروش، استفاده از ابزارها و پیگیری و ساختار انجمن‌ها و تیم‌های قیمت‌گذاری چندوظیفه‌ای وجود دارند.

رهبران قیمت‌گذاری چه‌کارهایی را متفاوت انجام می‌دهند

برای درک مهم‌ترین قابلیت‌ها، در مورد مجموعه‌ای از شرکت‌های با عملکرد عالی را مطالعه کردیم. این قابلیت‌ها شامل سهم زیاد بازار، تصمیمات قیمت‌گذاری عالی و اجرای منظم افزایش قیمت‌ها می‌باشند. درحالی‌که قابلیت‌های متفاوت قیمت‌گذاری ممکن است در یک شرایط خاص مهم باشد، اما تجزیه‌وتحلیل‌ها نشان دادند که نقش‌آفرینان برتر، در این سه حوزه از همتایان خود پیشی می‌گیرند. نقش‌آفرینان برتر به‌احتمال‌زیاد:

• در هر سطح مشتری و محصول، قیمت‌گذاری مناسب را به کار می‌برند.
• با استراتژی قیمت‌گذاری، تشویق‌هایی برای کارکنان صف اول فروش ارائه می‌دهند و ازاین‌رو، از طریق یک موازنه مناسب بین جبران خسارت ثابت و متغیر ایجاد کرده و قیمت‌گذاری معقول را ترغیب می‌کنند.
• به‌واسطه آموزش و ابزارهای موجود در توسعه قابلیت‌های تیم‌های فروش و قیمت‌گذاری، سرمایه‌گذاری می‌کنند.

تجزیه‌وتحلیل‌های ما همچنین آشکار کرد که چه مقدر عملکرد عالی در قابلیت‌های قیمت‌گذاری، منجر به نتیجه خوب می‌شود. در بین شرکت‌هایی که در این سه حوزه بهتر هستند، ۷۸ درصد شامل نقش‌آفرینان برتر است در مقابل تنها ۱۸ درصد از شرکت‌ها در هیچ‌یک از این حوزه‌ها عملکرد عالی ندارند. حال ببینیم که چرا این سه حوزه تأثیر قوی بر اثربخشی قیمت‌گذاری دارد.

قیمت‌گذاری متوسط همیشه اشتباه است

قیمت‌گذاری که مبنایش “یک تک اندازه برای همه مناسب است” باشد، در حقیقت برای هیچ‌یک از قیمت‌گذاری‌ها مناسب نخواهد بود. بااین‌وجود، مدیران اعتراف می‌کنند که توانایی آن‌ها در اصلاح قیمت‌ها در سطح تراکنش و مشتری، ناقص است، یا اعتراف می‌کنند که حتی از مقدار حاشیه‌ای که در معاملات به دست می‌آورند، مطلع نیستند.

برعکس، شرکت‌های پیشرفته‌تر، قیمت‌گذاری خود را برای هر ترکیب از مشتری و محصول به‌دقت اصلاح می‌کنند، این کار را مداوم انجام می‌دهند تا کل حاشیه را به حداکثر میزان برسانند. این شرکت‌ها داده و اطلاعات کسب‌وکار را در سه متغیر برای تعیین قیمت هدف قرار می‌دهند:

• ویژگی‌ها و مزایایی که برای هر مشتری واقعاً ارزش دارد و چه مقدار ارزش برای آنان ایجاد می‌شود.
• جایگزین‌ها و شدت رقابت در صنعت
• سوددهی واقعی حاصل از تراکنش بعد از محاسبه کسری در حوزه‌هایی مانند تخفیف‌ها، حمل‌ونقل، شرایط و نگهداری موجودی.

یک تولیدکننده در آمریکای شمالی با حاشیه‌هایی که به‌شدت به قیمت‌گذاری مواد اولیه وابسته بودند، از رویکرد نامنظم قیمت‌گذاری رنج می‌برد. بر مبنای یک تشخیص، هزینه‌ها در سطح مشتری و محصول را مشخص کرد تا سوددهی واقعی را تعیین کند. این تشخیص، که به تولیدکننده نشان داد در موارد بسیاری هزینه کم اعمال می‌کند، پشتیبانی لازم برای افزایش قیمت‌ها در موارد لازم را فراهم کرد و درنتیجه به‌طور متوسط به ۴ درصد افزایش منجر شد. این شرکت یک مدیر اجرایی تعیین کرد که مسئول فرصت‌های حاشیه سود مربوط باشد و وضعیت و تأثیر افزایش قیمت را پیگیری کند. درنتیجه، این شرکت قبل از سود، مالیات، تنزل و استهلاک، درآمدها را با ۷ درصد ارتقاء داد.

مشوق‌های بد، بهترین استراتژی‌های قیمت‌گذاری را از بین می‌برند

مدیران اغلب نمایندگان فروش را به دلیل از دست دادن معامله سرزنش می‌کنند، اما به دلیل قیمت‌گذاری یک معامله به مبلغ بسیار پایین آن‌ها سرزنش نمی‌کنند، بنابراین نمایندگان یاد می‌گیرند که برای بستن معامله، روی قیمت توافق کنند. علاوه بر این، شرکت‌ها به‌ندرت برای قیمت بالاتر از قیمت موردنظر، به نمایندگان پاداش می‌دهند، این یعنی، نمایندگان کمی برای به دست آوردن قیمت بالا ریسک می‌کنند. مشوق‌هایی که به‌درستی همسو نشده‌اند، منجر می‌شوند معامله‌ها با کمترین حد قیمت بسته شوند.

پادزهر این مشکل، همسو کردن جبران خدمات با اهداف استراتژیک است. برنامه‌های انگیزشی با تبعیت از اصول زیر سود می‌برند:

• اهداف – رشد درآمد، کسب سهم، کسب حاشیه و دیگر موارد – و رفتارهایی که رسیدن به اهداف را تسهیل می‌کنند.
• از خطا و شکست محافظت می‌کنند. به نمایندگان فروش کمک می‌کنند تا محاسبه پرداخت را درک کنند، ساختار سهمیه و مشوق‌های مکمل را تسهیل کنند و عملکرد را ارتقا می‌دهند.
• شفافیت را تضمین می‌بخشند. نمایندگان فروش باید اثر قیمت یک معامله بر میزان جبران خدمات شخصی خود را به‌آسانی درک کنند.
• از طریق بازدیدهای منظم، نتایج حوزه‌هایی را پی‌جویی می‌کنند که کارمندان صف اول ممکن است در آن حوزه‌ها سیستم را به بازی بگیرند.

با گریز به مورد تولیدکننده کالاهای صنعتی که اخیراً در موردش صحبت کردیم، شرکت برنامه مشوق خود را بازبینی کرد تا درآمد و سود را به تعادل برساند. این شرکت یک ابزار قیمت‌گذاری ایجاد کرد تا کمیسیون هر معامله را به نمایندگان فروش نمایان کند. به‌عنوان‌مثال، “اگر من قیمت را تا ۲۰۰۰ دلار افزایش دهم، ۷۰۰ دلار اضافی کسب خواهم کرد.” نمایندگان، فروش‌هایی با حاشیه‌های بالاتر را ثمر رساندند. این تغییرات به ۷ درصد رشد قیمت‌ها انجامید که درنتیجه، تقریباً ۱ درصد، به‌عنوان بخشی از یک افزایش ۳.۵ درصدی در کل حاشیه، اضافه کرد.

آموزش و ابزارها – اغلب بعد از تفکر – می‌توانند نتیجه خوبی داشته باشند

شرکت‌هایی که عملکرد برتر دارند، در ایجاد قابلیت‌های گروه قیمت‌گذاری از طریق آموزش و انجمن‌ها سرمایه‌گذاری می‌کنند تا بهترین عملکردها را به اشتراک بگذارند. این امر از سویی در جهت مخالف هنجار در بسیاری از سازمان‌های فروش B2B است و شرکت‌هایی که هیچ آموزش رسمی در تحقق قیمت‌گذاری ارائه نمی‌دهد.

علاوه بر این، اکثر شرکت‌ها می‌توانند با ابزارهای نرم‌افزار قیمت‌گذاری، نوع عمل خود را ارتقا دهند. بر اساس عملکرد معاملات قبلی، راه‌حل‌های نرم‌افزاری – چه در داخل شرکت و چه از سوی یک تأمین‌کننده مانند ونداوو[۱] یا پرایس [۲]– می‌توانند نمایندگان فروش صف اول را با بازخورد قیمت‌گذاری زمان واقعی مبتنی بر خصوصیات یک معامله در حال انجام مجهز کنند. تجزیه‌وتحلیل نظرسنجی ما نشان می‌دهد که استفاده از نرم‌افزار قیمت‌گذاری اختصاصی با تصمیم قیمت‌گذاری قوی‌تر ترکیب می‌شود. باوجود ارزش ثابت‌شده نرم‌افزار قیمت‌گذاری، تنها ۶۲ درصد از شرکت‌های تحت نظرسنجی، از آن استفاده می‌کنند.

ارزش توسعه توانایی‌ها در تولیدکننده مواد شیمیایی با حاشیه‌های خفیف نمایان شد. این شرکت صدها محصول مختلف داشت که هرکدام مبنای مشتری، جایگزین و رقبای مختلفی داشتند. کارمندان فروش و محصول نمی‌توانستند تصمیمات قیمت‌گذاری خود را توضیح دهند و اغلب به قاعده‌ای از محاسبات سرانگشتی اشاره می‌کردند که یکی از مدیران محصول آن را بیان کرده بود: “تصور می‌کنم که می‌توانم با چهار سنت به ازای هر پوند، قیمت را افزایش دهم.” بدون تعجب، وی توانست چهار سال متوالی قیمت‌ها را ۴ سنت به ازای هر پوند افزایش دهد.

با تجزیه‌وتحلیل محصولات مختلف و بازارهایشان، تولیدکننده مواد شیمیایی، فرصت‌های قیمت‌گذاری را پیدا کرد که به وی امکان می‌دادند قبل از افزایش سود و مالیات، در عرض دو سال قیمت‌ها را تا ۳۵ درصد افزایش دهد. این شرکت قابلیت‌های قیمت‌گذاری را نیز ارتقا داد. انجمن‌هایی تشکیل داد تا بهترین عملکردها را به اشتراک بگذارند، مدیران محصولات را برای انجام تجزیه‌وتحلیل‌های اساسی آموزش داد و فروشندگان را آموزش داد تا گفتگوی‌های بهتری با مشتریانشان در مورد قیمت داشته باشند. داشبوردهای جدید، پیش رو را به سمت اهداف قیمت‌گذاری تحت نظر قراردادند و مواردی که نمایندگان فروش ممکن بود تلاش نکنند یا به مقدار لازم تلاش نکنند را مشخص کردند. درنهایت، مدیر ارشد اجرایی با درخواست گزارش از تیم‌های فروش و محصول در مورد اقدامات قیمت‌گذاری و نتایج، این اقدامات را تقویت می‌کرد، ازاین‌رو قیمت‌گذاری اثربخش، یک اولویت باقی ماند. شرکت خودش را در بازار تولید مواد شیمیایی به‌عنوان رهبر قیمت‌گذاری معرفی کرد و به بهینه کردن حاشیه‌ها به‌واسطه افزایش دادن قیمت‌ها و در برخی موارد، به‌واسطه کاهش دادن قیمت‌ها ادامه داد تا توازن مناسب بین قیمت و درآمد را کسب کند.

صرف‌نظر از نقطه شروع قیمت‌گذاری شرکت، در ایجاد قابلیت‌هایی که تجزیه‌وتحلیل‌های ما نشان می‌دهند، ارزش قابل توجیهی وجود دارد. سه حوزه‌ای که در موردشان صحبت کردیم ثابت کرده‌اند که در جهت ارتقای ابزارها، منابع و رفتارها بسیار مهم هستند. تجزیه‌وتحلیل ما عنوان می‌کند که شرکت‌ها تقریباً در تمامی صنایع سرمایه‌گذاری کمی در قیمت‌گذاری کرده‌اند. رویکرد اپیزودیک به “پروژه قیمت‌گذاری” شرکت‌ها را از توانایی‌های بالقوه بازمی‌دارد. با افزایش مخاطره‌آمیز حاشیه، مدیران نمی‌توانند با قانون سرانگشتی یا رویکرد “یک تک اندازه برای همه مناسب است” به قیمت‌گذاری ادامه دهند.

[۱] – Vendavo

[۲] – Price f(x)