تصميم‌گيري تستوستروني - مشاوران کسب و کارهای بین المللی IBC

آیا بازاریابی شما درجایی مناسب اما در زمانی نامناسب است؟

۲۰ آذر, ۱۳۹۷

مدل های تصمیم گیری توصیفی و اصولی (مهندسی بازاریابی – بخش پنجم)

۲۲ آذر, ۱۳۹۷

۲۱ آذر, ۱۳۹۷

موضوعات

بازاریابی

برچسب ها

تصمیم‌گیری تستوسترونی

بازاریابی به جای تفکر منطقی، اسیر چیزی است که کلنسی و کریج آن را تصمیم‌گیری تستوسترونی یا به عبارت دیگر روش مردانه جهت تضییع و تخریب می‌نامند.

کلمات کلیدی

بازاریابی، تصمیم گیری، برند، ارزش مشتری، سودآوری، الگوی سودآوری محصول، استراتژی، خرده فروشی

تصمیم‌گیری تستوسترونی

کلنسی و کریج اولین بار مساله تصمیم‌گیری تستوسترونی را در اواخر دهه‌ی ۷۰ مطرح کردند. در آن زمان بحران گاز وجود داشت و فروش اتومبیل‌‌های کوچک ژاپنی به آمریکایی‌ها با موفقیت همراه بود. در آن زمان برای آمریکایی‌ها سوالی مطرح شد که آیا اختصاص هزینه به اتومبیل‌‌های بزرگ خوب است یا خیر.

کلنسی و کریج جلسه‌ای با مدیران شرکت جنرال موتورز تشکیل دادند تا نتایج حاصل از آخرین تحقیقات انجام شده در بازار را در اختیار آنان قرار دهند. کریج این جلسه را چنین توصیف می‌کند:

” این جلسه احتمالاً مربوط به سال‌های ۱۹۵۰ می‌باشد، ما با مرحوم فلورانس اسکلی یکی از اندیشمندان بزرگ و خبره در تحقیقات بازار همکاری می‌کردیم و مشتری ما جنرال موتورز بود. هیئت‌رییسه و مدیران اجرایی همه مردان میان‌سالی بودندکه در دیترویت زندگی می‌کردند و برای مدت طولانی تحت استخدام جنرال موتورز بودند. آنان هنگام ناهار همراه با استیک و سیب زمینی، منهاتانس می‌نوشیدند.

بعد از یک ناهار طولانی و سنگین به دفتر ساختمان جنرال موتورز می‌رویم و فلورانس چنین می‌گوید: “آماده اتومبیل‌‌های کوچک باشید”. جنرال موتورز به ما برای اینکه بصیر و آینده‌نگر باشیم پول می‌دهد. بنابراین ما نیز چنین پیش بینی می‌کنیم که “اتومبیل‌‌های کوچک در راهند”.

مدیر ارشد بازاریابی جنرال موتورز با سرعت از جای خود بلند می‌شود و نگاهی به بیرون می‌اندازد و می‌گوید: “من نمی‌دانم شما درباره چه چیزی صحبت می‌کنید؟ من هیچ اتومبیل کوچکی نمی‌بینم.”

ما گفتیم: “شما اتومبیل کوچکی نمی‌بینید، زیرا ما در ساختمان جنرال موتورز در دیترویت میشیگان در میدوست[۱] هستیم. مردم اینجا، اتومبیل‌‌های بزرگ می‌رانند.”

او به ما نگاهی اهانت آمیز می‌کند و می‌گوید: “من این را باور ندارم. من اتومبیل کوچکی نمی‌بینم”.”

این موضوع به بیش از ۲۰ سال پیش مربوط است. اما همان‌گونه که پیش‌گامان ارزش ویژه مشتری بیان می‌کنند، تغییرات، اندک می‌باشد. بسیاری از تصمیمات بازاریابی، مانند اینکه چقدر بودجه بازار را به سرمایه‌گذاری در علامت تجاری و جذب مشتری اختصاص دهیم و چقدر برای حفظ مشتری هزینه صرف کنیم، همواره بر اساس مقدار اندکی از تحقیقات و کشفیات شهودی وسیع صورت می‌گیرد.

همان‌گونه که کلنسی و کریج بیان می‌کنند این یک خصوصیت مردانه است. تصمیم گیرندگان تستوسترونی کسانی هستند که اسباب بازی‌‌های پیچیده را در شب کریسمس بدون مطالعه‌ی دستورالعمل مونتاژ می‌کنند، بدون دستور طرز تهیه غذا آشپزی می‌کنند و در کسب و کار بدون انجام تحقیقات تصمیم می‌گیرند.

مطالب مرتبط: محصولات ارگانیک بر طبق قوانین و مقررات وزارت کشاورزی آمریکا (بخش اول)

چرا به یک میلیون نطفه جهت به وجود آمدن یک تخم مرغ نیاز است؟ زیرا آن‌ها از دستورالعمل استفاده نمی‌کنند.

کوین کلنسی و پیتر کریج

مردم این را به شوخی می‌گیرند، اما به ویژه مردان، هنوز این کار را انجام می‌دهند. تصمیم گیرندگان تستوسترونی آنچه که احساس می‌کنند درست است را انجام می‌دهند و اغلب سر از کار‌های نادرست در می‌آورند. پیش‌گامان مبحث ارزش ویژه مشتری چنین بیان می‌کنند که این چنین تصمیم‌گیری بازاریابی تستوسترونی بی‌فایده باید خاتمه پذیرد. آنان معتقدند که بازاریابان چنانچه تنها از ارزش ویژه مشتری به عنوان راهنمای خود استفاده کنند، می‌توانند هم از مارپیچ مرگ سودآوری محصول و هم از فرم افراطی نگهداری مشتری دوری جویند. راست و نویسندگان همکارش، این بحث را در قالب زیر بیان می‌کنند:

“در بسیاری از موسسات، بازاریابی به صورت ناکارآمد و مبهم و نادرست می‌باشد. در اکثر آن‌ها اعداد و ارقام قابل اطمینانی وجود ندارند تا نشان دهند کدام یک از تصمیمات ابتکاری بازاریابی با موفقیت همراه خواهد بود و کدام یک با شکست. هنگامی که بازده سرمایه قابل محاسبه نباشد، تمام سرمایه‌گذاری‌ها یکسان به نظر خواهند رسید. در نتیجه، اکثر موسسات برای اینکه در حاشیه امنیت قرار گیرند؛ در تمام زمینه‌‌های خود (مانند افزایش مشتری با ارزش، ساخت علائم تجاری و تلاش جهت حفظ مشتریان از طریق برنامه‌‌های وفاداری) به طور یکسان هزینه می‌کنند. بعضی از این هزینه‌ها به سرمایه‌گذاری‌‌های ضعیفی تبدیل می‌شوند، زیرا به اهداف خود دست نمی‌یابند.

باید دوره بازاریابی ناکارآمد و مبهم به پایان برسد. پایگاه داده و اطلاعات تحقیقات بازاریابی که درباره انتخاب مشتری و سودآوری مشتری اطلاعاتی جمع‌آوری و ذخیره می‌سازند، راهی برای عملیات جدید و متمرکز بازاریابی فراهم می‌کند. در این محیط جدید، هزینه‌ها در جاهایی متمرکز می‌شوند که به نتایج و اثرات عالی منجرمی‌شوند.

ما باید هزینه‌‌های مربوط به بازاریابی ناکارآمد را کاهش دهیم و همزمان اجرای اثربخش‌ترین استراتژی‌‌های بازاریابی خود را تقویت کنیم. عامل کلیدی در انجام این ترکیب قدرتمند، داشتن مقیاس معتبری در ارزیابی تمام هزینه‌‌های بازاریابی بر مبنای اصول یکسان می‌باشد. ارزش دائمی مشتری یک چنین مقیاسی در سطح فردی ارائه می‌کند. ارزش ویژه مشتری – ارزش‌‌های دائمی حاصل از اصول جامع و کلی مشتری – مبناهایی جهت مقایسه گزینه‌‌های استراتژیک بازاریابی را فراهم می‌کند.

ارزیابی میزان بازده حاصل از سرمایه‌گذاری که بیش از هزینه‌‌های مربوط به سرمایه باشد، فرایند بازاریابی را محتاط‌تر می‌سازد. زیرا موسسات باید با دقت از بین گزینه‌ها، آن‌هایی را که منجر به بازده‌ی غیر قابل قبولی می‌شوند حذف کنند. محاسبه بازده مالی مورد انتظار تمام هزینه‌‌های بازاریابی، مفهوم بازاریابی را روشن‌تر می‌سازد. نتیجه شامل رویکردی جدید و کاملاً دقیق می‌باشد، که تصمیمات ابتکاری استراتژیکی که اثر بخشی بالا و سودآوری بلندمدت (بر مبنای مشتری موسسه) دارند را شناسایی می‌کند و بدان وسیله باعث ارتقا ارزش موسسه می‌شود.”

برای دستیابی به چنین دقتی، شما باید درباره‌ی ارزش ویژه مشتری، علاوه بر اینکه می‌دانید آن شامل مجموعه ارزش دائمی مشتریان شرکت شما می‌باشد، اطلاعات بیشتری کسب نمایید. حداقل نیاز دارید بدانید که چه عاملی در ایجاد ارزش ویژه مشتری تاثیر دارد، چگونه آن را محاسبه کنید و چگونه تشخیص دهید که آیا تلاش شما جهت ارتقا ارزش ویژه‌ی مشتری تاثیر مثبتی بر سود نهایی دارد یا خیر. پیش‌گامان ما به این سوالات پاسخ می‌دهند، اما یک مشکل وجود دارد؛ آنان پاسخ‌‌های متفاوتی ارائه داده اند.

مطالب مرتبط: ویروس کرونا چه تأثیری بر صنعت تبلیغات در جهان داشته است؟

توجه: شکل زیر شامل بحثی است در مخالفت با بحث پیش‌گامان ارزش ویژه مشتری، که معتقدند تصمیم‌گیری بازاریابی بر مبنای شهود و تستوسترون همواره زیان آور است و راه پیشرفت همواره شامل منطق و تحلیل و عقلانیت می‌باشد.

زیان حاصل از منطق و تحلیل
در اواخر دهه‌ی ۹۰، تعدادی کتاب توسط بعضی از صاحبنظران منتشر شد که تصمیم‌گیری شهودی را مورد تایید قرار داده بودند و معتقد بودند که منطق و عقلانیت مطلق و تجزیه و تحلیل، همواره بهترین راه برای بازاریابی و کسب سایر موفقیت‌ها نمی‌باشد. مهم‌ترین این کتاب‌ها عبارت بودند از: «عارف اجرایی»[۲] تالیف بری دالنیک[۳]، «هوش مخفی»[۴] از ساندرا وینتراب[۵]، «شهود کاربردی»[۶] و «شهود کاربردی برای موفقیت» از لورا دی. در زیر زیان‌‌های حاصل از منطق و تحلیل مطابق با نظر دی[۷] شرح داده می‌شوند: امروزه اطلاعات بیش از آن است که بتوان آن‌ها را مدیریت کرد: ما از انبوه اطلاعات بیش از ظرفیت، رنج می‌بریم. جمع‌آوری اطلاعات مناسب حتی برای ساده ترین تصمیمات و جدا کردن اطلاعات خوب از بد، غیر ممکن شده است. بدتر از آن اینکه، قابلیت تصمیم‌گیری ما کاهش یافته و در زیر سنگینی تمام این اطلاعات فلج شده‌ایم. جهان بسیار پیچیده شده است: تقریباً همه این را قبول دارند که جهان با وجود تناقضات و تغییر هنجارها و همچنین وجود استثناها، دچار بی نظمی و هرج‌و‌مرج فزایند‌ه‌ای شده است. برادر من دانشجوی رشته فیزیک در دانشگاه هاروارد بود. امروزه موقعیت مدیران بازرگانی به طور کل مرا به یاد انقلابی که یک قرن پیش در فیزیک توسط مکانیک کوانتوم و تئوری نسبیت رخ داد، می‌اندازد. تا دوره‌ای، فرضیه‌‌های فیزیک کلاسیک به تدریج توسعه داده شدند و پس از آن به طور کامل از بین رفتند. مدیران بازرگانی امروزه از تکنولوژی‌ها و تکنیک‌‌های تحلیلی قرن بیستم استفاده می‌کنند اما مبنای تفکرات خود را بر فرضیات قرن نوزدهم درباره پدیده‌‌های جهان قرار می‌دهند. جمع‌آوری تمام اطلاعات موجود به زمان زیادی نیاز دارد: یک بار، شخصی چنین گفت که انجام تحقیقات بازار مانند رانندگی از طریق نگاه کردن به آینه عقب می‌باشد. تا تمام داده‌هایی را که وقت زیادی صرف جمع‌آوری آن‌ها کرده ایم تجزیه و تحلیل کنیم، جهان تغییر کرده است. در دنیای پرآشوب امروز، شما نمی‌توانید منتظر آن شوید تا تمام تحقیقات مربوطه انجام شوند، تا پس از آن دست به اقدام عملی بزنید. تا ذهن منطقی و عقلانی خود را راضی به این کنید که دلایل مطمئنی برای شروع به اقدام وجود دارد، بسیار دیر شده است. تحلیل‌‌های ما تنها به اندازه قضیه‌ها و نحوه‌ی استدلال ما معتبر می‌باشند: در جهان پیچیده‌ی امروزی، بسیاری از فرضیات قدیمی ما کاربرد طولانی ندارند. مشکل در این است که ما نمی‌دانیم کدام یک از فرضیات هنوز معتبر هستند و کدام یک دیگر اعتبار ندارند. یک مشکل بزرگ در تحلیل آن است که اگر شما با یک قضیه اشتباه کار خود را آغاز کنید، با به کارگیری سخت‌گیرانه آن منطق بی اساس، به طور اجتناب ناپذیری به نتایج نامعقولی دست خواهید یافت. تحلیل‌‌های ما تنها به اندازه‌ی اطلاعات ما درست می‌باشند: حتی برهان بدون نقص نیز می‌تواند منجر به نتایج نامعقولی شود اگر اطلاعاتی که مورد اطمینان و اعتماد واقع شده اند، اشتباه یا ناقص باشند. امروزه اطلاعات با سرعت بسیار بالایی غیر قابل استفاده و منسوخ می‌شوند. برنامه نویسان کامپیوتر از نام مخفف گیگو[۸] استفاده می‌کنند در توصیف اینکه اگر اطلاعات ورودی بیهود‌ه‌ای به برنامه کامپیوتر داده شود، برنامه نتایج بیهود‌ه‌ای را به عنوان خروجی تولید خواهد کرد. «دی» در این مورد می‌گوید به جای تکیه بر تنها تحلیل یا شهود، شما باید بخشی از هر دو را به کار برید. او می‌گوید شهود در موقعیت‌هایی از قبیل زیر انتخاب می‌شود: زمانی که اطلاعات ناقص است. زمانی که سعی دارید پیش بینی کنید در آینده دور چه اتفاقی خواهد افتاد. زمانی که می‌خواهید منطق موجود در تحلیل‌‌های منطقی کسی را بررسی کنید. زمانی که به درک «تصویر بزرگ»[۹] نیاز دارید و به عبارتی دیگر می‌خواهید به جای پرداختن به جزئیات، به صورت کلان موضوعی را بررسی کنید زمانی که تصمیم شما باید با نیازها و اعتقادات و ارزش‌های دریافت شده از دیگران مطابق باشد. زمانی که باید سریع تصمیم بگیرید. زمانی که گزینه‌‌های بسیار زیادی برای انتخاب در اختیار دارید یا اطلاعات بسیار زیاد است.

زیان حاصل از منطق و تحلیل

در اواخر دهه‌ی ۹۰، تعدادی کتاب توسط بعضی از صاحبنظران منتشر شد که تصمیم‌گیری شهودی را مورد تایید قرار داده بودند و معتقد بودند که منطق و عقلانیت مطلق و تجزیه و تحلیل، همواره بهترین راه برای بازاریابی و کسب سایر موفقیت‌ها نمی‌باشد. مهم‌ترین این کتاب‌ها عبارت بودند از:

«عارف اجرایی»[۲] تالیف بری دالنیک[۳]، «هوش مخفی»[۴] از ساندرا وینتراب[۵]، «شهود کاربردی»[۶] و «شهود کاربردی برای موفقیت» از لورا دی. در زیر زیان‌‌های حاصل از منطق و تحلیل مطابق با نظر دی[۷] شرح داده می‌شوند:

امروزه اطلاعات بیش از آن است که بتوان آن‌ها را مدیریت کرد:

ما از انبوه اطلاعات بیش از ظرفیت، رنج می‌بریم. جمع‌آوری اطلاعات مناسب حتی برای ساده ترین تصمیمات و جدا کردن اطلاعات خوب از بد، غیر ممکن شده است. بدتر از آن اینکه، قابلیت تصمیم‌گیری ما کاهش یافته و در زیر سنگینی تمام این اطلاعات فلج شده‌ایم.

جهان بسیار پیچیده شده است:

تقریباً همه این را قبول دارند که جهان با وجود تناقضات و تغییر هنجارها و همچنین وجود استثناها، دچار بی نظمی و هرج‌و‌مرج فزایند‌ه‌ای شده است. برادر من دانشجوی رشته فیزیک در دانشگاه هاروارد بود. امروزه موقعیت مدیران بازرگانی به طور کل مرا به یاد انقلابی که یک قرن پیش در فیزیک توسط مکانیک کوانتوم و تئوری نسبیت رخ داد، می‌اندازد. تا دوره‌ای، فرضیه‌‌های فیزیک کلاسیک به تدریج توسعه داده شدند و پس از آن به طور کامل از بین رفتند. مدیران بازرگانی امروزه از تکنولوژی‌ها و تکنیک‌‌های تحلیلی قرن بیستم استفاده می‌کنند اما مبنای تفکرات خود را بر فرضیات قرن نوزدهم درباره پدیده‌‌های جهان قرار می‌دهند.

جمع‌آوری تمام اطلاعات موجود به زمان زیادی نیاز دارد:

یک بار، شخصی چنین گفت که انجام تحقیقات بازار مانند رانندگی از طریق نگاه کردن به آینه عقب می‌باشد. تا تمام داده‌هایی را که وقت زیادی صرف جمع‌آوری آن‌ها کرده ایم تجزیه و تحلیل کنیم، جهان تغییر کرده است. در دنیای پرآشوب امروز، شما نمی‌توانید منتظر آن شوید تا تمام تحقیقات مربوطه انجام شوند، تا پس از آن دست به اقدام عملی بزنید. تا ذهن منطقی و عقلانی خود را راضی به این کنید که دلایل مطمئنی برای شروع به اقدام وجود دارد، بسیار دیر شده است.

تحلیل‌‌های ما تنها به اندازه قضیه‌ها و نحوه‌ی استدلال ما معتبر می‌باشند:

در جهان پیچیده‌ی امروزی، بسیاری از فرضیات قدیمی ما کاربرد طولانی ندارند. مشکل در این است که ما نمی‌دانیم کدام یک از فرضیات هنوز معتبر هستند و کدام یک دیگر اعتبار ندارند. یک مشکل بزرگ در تحلیل آن است که اگر شما با یک قضیه اشتباه کار خود را آغاز کنید، با به کارگیری سخت‌گیرانه آن منطق بی اساس، به طور اجتناب ناپذیری به نتایج نامعقولی دست خواهید یافت.

تحلیل‌‌های ما تنها به اندازه‌ی اطلاعات ما درست می‌باشند:

حتی برهان بدون نقص نیز می‌تواند منجر به نتایج نامعقولی شود اگر اطلاعاتی که مورد اطمینان و اعتماد واقع شده اند، اشتباه یا ناقص باشند. امروزه اطلاعات با سرعت بسیار بالایی غیر قابل استفاده و منسوخ می‌شوند. برنامه نویسان کامپیوتر از نام مخفف گیگو[۸] استفاده می‌کنند در توصیف اینکه اگر اطلاعات ورودی بیهود‌ه‌ای به برنامه کامپیوتر داده شود، برنامه نتایج بیهود‌ه‌ای را به عنوان خروجی تولید خواهد کرد. «دی» در این مورد می‌گوید به جای تکیه بر تنها تحلیل یا شهود، شما باید بخشی از هر دو را به کار برید. او می‌گوید شهود در موقعیت‌هایی از قبیل زیر انتخاب می‌شود:

زمانی که اطلاعات ناقص است.
زمانی که سعی دارید پیش بینی کنید در آینده دور چه اتفاقی خواهد افتاد.
زمانی که می‌خواهید منطق موجود در تحلیل‌‌های منطقی کسی را بررسی کنید.
زمانی که به درک «تصویر بزرگ»[۹] نیاز دارید و به عبارتی دیگر می‌خواهید به جای پرداختن به جزئیات، به صورت کلان موضوعی را بررسی کنید
زمانی که تصمیم شما باید با نیازها و اعتقادات و ارزش‌های دریافت شده از دیگران مطابق باشد.
زمانی که باید سریع تصمیم بگیرید.
زمانی که گزینه‌‌های بسیار زیادی برای انتخاب در اختیار دارید یا اطلاعات بسیار زیاد است.