پیشنهاد می شود قبل از مطالعه این بخش، بخش های قبلی این مقاله را از طریق لینک های زیر مطالعه نمائید:

 مقدمه

استراتژی دیجیتال (بخش اول – بخش دوم – بخش سوم – بخش چهارم (موردکاوی ۱) –بخش پنجم)

مدل کسب و کار دیجیتال (بخش اول – بخش دوم – بخش سوم)

مدل کسب و کار دیجیتال

مدل اقتصادی

یک مدل اقتصادی نوین را روی مدل قدیمی سوار نکنید

مدل های اقتصادی ـ یا به تعبیر دیگر شیوه های پول سازی ـ کم و بیش ماندگار و پاینده هستند. آنچه تغییر کرده، رشد افسارگسیخته و انبوه داده ها و تکنولوژی است که این قدرت را دارد که جریان سودآوری موجود یا طرز نگرش نسبت به مشتری را وارونه کند و به صحنه ­ی رقابت آرایش دیگری بدهد. کارآفرینان به جستجوی نسخه های دیگری از مدل­ های موجود ادامه می دهند. سه مدل اصلی که رونق می یابند این ها هستند:

• پلتفرم: مدلی است که تأمین ­کننده و کاربر را به هم می­ رساند. در این مدل، یک اهرم میانجی وجود دارد که قدرت اقتصاد دیجیتال را اعمال می­ کند ـ هزینه ­ی محدود در تولید هر واحد محصول اما ارزش­ آفرینی تصاعدی ـ تا از این طریق مصرف محصول را افزایش دهد و ارزش شبکه­ ای پدید آورد. نتیجه: برنده، حداکثر استفاده را از مخزن سود (profit pool) می ­برد.
• خدمت آنی (As a service): مدلی است که ظرفیت دیجیتالی در تحلیل آنی و از راه دور اطلاعات در فضای ابری را مورد استفاده قرار می­ دهد و تولیدکننده را مجبور می­ کند کیفیت خدمات رسانی خود را هر روز به کاربران اثبات نماید. نتیجه: ایجاد روابط مستحکم با مشتری و بدین ترتیب ایجاد خلل در مدل ­های کسب و کار سنتی.
• رایگانش (free/mium): مدلی است که ارزش را به ­طور رایگان به کاربر ارائه می ­کند. به چه علت؟ پس بقای خودش در چیست؟ یا محصولات دیگری را در جنب آن ارزش رایگان به مشتری می­ فروشد یا در ارائه ­ی رایگان محصول یا خدمت، پایگاه داده ای ایجاد می ­کند و آن پایگاه را اهرم می­ کند تا در بازار دیگری رقابت را برنده شود. نتیجه: مخزن سود تحلیل ­رفته یا تخلیه­ شده،‌ چون شرکت های سنتی هم با ارائه ­ی رایگان محصول و خدمات رقابت می ­کنند.

در بسیاری از کسب وکارها این مدل­های سه­ گانه اغلب به­ هم مرتبط و پیوسته ­اند، و این ارتباط و به­ هم ­پیوستگی گاه به لطف جریان اطلاعات و تکنولوژی زیربنایی بسیار تنگاتنگ است. برای مثال،‌ اوبر کسب­ و کاری از مدل خدمت آنی است که بر پلتفرمی متشکل از مسافران و رانندگان بنا شده است.

این مدل ­های اقتصادی نو اغلب فرایندهای عملیاتی جدید یا تجربه­ ی مشتری جدید می­ طلبند. این را در نظر بگیرید که یک کسب ­و کار خدمت آنی به ­طور هفتگی یا روزانه با تفاوت در ارزش ملموس خود روبرو است. خریدهایی که قبلاً هر پنج سال یکبار انجام می ­شد،‌ مثل خرید خودرو، حالا جای خود را به تصمیم­ های روزانه داده است ـ امروز با اوبر مسافرت کنم یا با لیفت. در جهان امروز که جهان خدمات ­رسانی به مشترکین است، هر تعامل با مشتری فرصتی است که او را به تحسین وا دارید و برای یک عمر مشتری خود کنید یا او را برای همیشه از دست بدهید. مدل ­های خدمت رسانی آنی مستلزم آنند که شرکت هر روز مشتریان خود را از نو به دست بیاورد.

این فرایند به ­شدت در تنوع گسترده­ ای از کسب وکارهای ابربنیاد (cloud-based) که تکنولوژی ها و ابزارها و محصولات را به­عنوان خدمات،‌ از طریق شبکه آنهم اغلب به صورت دیجیتالی، به مشتری تحویل می ­دهند به کار می­ آید. حتی بومیان دیجیتال مثل پلوتون تحول بیشتری به سوی این مدل داشته ­اند. وقتی پلوتون به راه افتاد مشتریان در ازای دوچرخه و تحویل دوچرخه بیش از دو هزار دلار پرداخت می ­کردند ($۲,۲۴۵) و مبلغ کمی هم برای اشتراک ماهانه می ­دادند ($۳۹). این شرکت مدل خود را به­ سرعت تغییر داد و از پاییز سال جاری این ضابطه را پیاده کرد که مشتری جدید بتواند با پرداخت مبلغ صد و پنجاه دلار برای یک ماه دوچرخه داشته باشد؛ آن سی­ونه دلار هزینه ­ی اشتراک هم به جای خود! پس شرکت، خود را به مدل خدمات رسانی آنی نزدیک­تر کرد.

شرکت ­های فعال سنتی که علیه این مدل ­ها می ­جنگند خواهند گفت: تهدیدی که متوجه کسب و کار شما است یک چیز فیزیکی و واقعی است. در پاسخ باید گفت پلتفرم های موفق در بسیاری از صنایع بر مبنای دینامیک «برنده بیشترین سود/ سهم را می­ برد» (winner-takes-most) کار می­ کنند. در واقع از ده شرکتی که در صدر ارزش ­آفرینی در دنیا هستند هفت شرکت بر پلتفرم ها قرار دارند. از این گذشته، شورشیان [شرکت­ های دیجیتالی که بر علیه شرکت ­های سنتی می­ شورند] اغلب انگیزه ­های استراتژیک مختلفی دارند. در یک صنعت کسب درآمد می ­کنند، به صنعت دیگری می­ روند تا ارتباط با مشتری را گسترش دهند، یا چه ­بسا به سرمایه ­گذاری مخاطره ­آمیزی دست بزنند و بر سر کسب مشترکین بیشتر،‌ به قیمت از دست دادن سود، با دیگران رقابت کنند. رقبای جدید، به ­ویژه آنها که مدل­ های رایگانشی (freemium) را استفاده می ­کنند ممکن است خدمات و محصولات خود را به قیمتی به مشتری عرضه کنند که شرکت ­های سنتی هیچ سودآوری بلندمدتی را در آن متصور نیستند. برای شرکت ­های سنتی، مانع اصلی در راه نوآوری در این زمینه، بسیج ­کردن سازمان در جهت ایجاد کسب وکار جدیدی است که شرایط اقتصادی اش از کسب­ و کار فعلی ضعیف­ تر است.

پاسخ چیست؟ برای تازه ­کارها، راه­ حل در این نیست که مدل اقتصادی جدید را بر کسب ­و کار سنتی سوار کنند. مدل جدید فشار بسیار شدیدی بر همه ­ی جنبه­ ها و ابعاد کسب ­و کار موجود می ­آورد زیرا کسب و کار موجود با خدمات ­رسانی و ایجاد تجربه­ ی خاصی برای مشتری سازگار شده و فرایندهای عملیاتی ­اش همه در آن راستا جهت­ دهی شده­ اند.

تیم­ های رهبری و هیئت مدیره­ ها برای تمرکز بر موضوع باید چند سوال اساسی از خود بپرسند:

• بهترین مدل­ های اقتصادی برای برآوردن نیاز خام مشتری در اکوسیستم ما چیست؟ چه کسی از بهترین جایگاه برای بهره­برداری از این نیاز قرار دارد؟ چه نشانه­ ها و علامت­ هایی وجود دارد که نشانگر میزان سرعت حرکت ما در مسیر توسعه هستند؟
• با استفاده از این مدل­ ها،‌ ما حمله می ­کنیم یا دفاع؟ در کجاها خوب است با دیگران شریک شویم؟
• چگونه می­توانیم سرمایه­گذاری خود را برای حمایت از این مدل­های جدید تنظیم کنیم؟
• راه ­اندازی یک مدل اقتصادی جدید چه ظرفیت­ هایی نیاز دارد و ما چگونه می­ توانیم در حین محافظت از مخزن­ های سود خود، ساختار شرکت را متحول کنیم؟

بخش بعدی:

فرآیندهای عملیاتی در مدل کسب و کار دیجیتال

منبع: www.weforum.org

مترجم: سجاد اصغری خواه