چگونه استراتژی را به نتایج ملموس تبدیل کنیم

رهبران و مدیران چگونه می توانند پیچیدگی های استراتژی را به دستورالعمل های ساده و منعطفی تبدیل کنند که قابل اجرا شوند؟ به جای تلاش برای خلاصه کردن استراتژی به یک بیانیه خلاصه و مختصر، بهتر است گروه کوچکی از اولویت ها تعیین شوند که همه سازمان حمایتشان کنند تا نتایج مطلوب به دست آیند. مطلب حاضر برگرفته از مقاله ای منتشر شده در وبسایت مجله معتبر MIT Sloan Management Review است.

اصل استراتژی درباره انتخاب است. تعداد بسیار کمی از شرکت ها هستند که با دنبال کردن فقط یک هدف بزرگ و سرمایه گذاری تمام منابع بر آن موفق می شوند.  بیشترین استراتژی های موفق بر اساس انتخاب هایی در مورد: گروه مشتریانی که به آنها خدمات ارائه می کنند (بازار هدف)، گستره کسب و کار، محصول پیشنهادی و توانمندی هایی که با یکدیگر در تعامل هستند تا برای شرکت درآمدسازی کنند.

شرکت تریدر جوز[۱] (شرکت خرده فروشی خواروبار مستقر در مونرویا کالیفرنیا) را در نظر بگیرید. این شرکت بر مشتریان تحصیلکرده سلامت گرا تمرکز دارد که این خود بر محل شعبه های آن، محصولاتی که عرضه می کند و نوع کارمندانی که استخدام می کند موثر است. انتخاب های این شرکت در موارد مختلف یادشده در جهت افزایش تمایل به پرداخت مشتریان، کاهش هزینه ها و در نتیجه افزایش سودآوری است. وابستگی متقابل شدید بین انتخاب های یاد شده از تقلید استراتژی موفق تریدرجوز توسط رقبا جلوگیری می کند. تقلید بخشی و یا تعدادی از عناصر –برای مثال شکل و طراحی فروشگاه و یا تمرکز روی برند خودی – موثر نخواهد بود. به جای آن یک رقیب باید تمام انتخاب های وابسته را باهم کپی کند.

استراتژی ذاتا پیچیده است. ما این حقیقت را در گزارشات قطور و الگوهای پیچیده ای که شرکت ها برای توضیح انتخاب های استراتژیک خود به کار می برند، مشاهده می کنیم. شرح یک استراتژی پیچیدگی می طلبد ولی اجرایش نیازمند سادگی است. برای تحت تاثیر قرار دادن فعالیتهای روزمره، استراتژی ها باید به اندازه کافی برای مدیران در هر رده سازمانی ساده باشند تا بتوانند آنها را بفهمند، به خاطر بسپارند و به دیگران منتقل کنند. یک استراتژی که بر قفسه کتابخانه نشسته و خاک می خورد، چیزی بیش از یک “کتاب نگهدار” گرانقیمت نیست! یک استراتژی مناسب برای اجرا باید راهنماهای مستحکمی برای اجرا فراهم آورد. در عین حال برای مدیران به اندازه کافی جای انعطاف پذیری باقی بگذارد تا: فرصتهای نو را بقاپند، اثرات ریسک های غیر منتظره را کم کنند و با شرایط محلی منطبق شوند. تدوین انتخاب های گذشته و قدیمی به عنوان استراتژی جدید، تعهدات قدیمی را مستحکم می سازد و شرکت را در یک حالت اینرسی زیاد قفل می کند. استراتژی های پیچیده به ویژه آنهایی که شامل برنامه های جزیی هستند تاکید زیادی بر الگوها و تاکید ناکافی بر انعطاف پذیری دارند.

استراتژی به زبان ساده

مدیران چگونه می توانند پیچیدگی استراتژی را به چیزی که به اندازه کافی ساده، منعطف و مناسب اجرا تبدیل کنند؟

پاسخ اول شما ممکن است ساده سازی انتخاب ها به تعداد محدودی از مهمترین ها باشد. در واقع گروهی از متخصصان استراتژی عقیده دارند که مدیران باید استراتژی خود را در یک بیانیه کوتاه ( کمتر از ۳۵ کلمه) شامل موارد اصلی خلاصه کنند. تلخیص استراتژی بر پاشنه گروه اندکی از دسته های اصلی استراتژیک مانند انتخاب بازار هدف و یا شایستگی های اصلی می چرخد. در متن حاضر این روش با استفاده از استراتژی هایی که قبلا در شرکتهای مشهور (مانند شرکت هوایی ساوت وست و یا آیکیا) موفقیت آمیز بوده اند، نشان داده می شود. لازم به ذکر است که حین این تحقیق دریافتیم که روش تلخیص استراتژی در شرکت هایی موفق است که از ابتدا استراتژی های نسبتا ساده و سر راستی دارند. بخشی از تحقیق ما در مورد اجرای استراتژی شامل یک پروژه چهارساله تحقیقی بود که طی آن ما با مدیریت بالایی شرکتهای مختلف درباره فرمولاسیون استراتژی کار کردیم. این تیم ها از یک الگو برای تلخیص استراتژی شرکتشان به سه عنصر اصلی:

• مشتریان هدف (چه کسی)
• گزاره ارزش (چه چیز)
• چگونه شرکت خدمات و محصولات را عرضه کرد و به فروش می رساند (چگونه)

این روش برای زیر گروهی از شرکتها به خوبی کار کرد؛ یک خط هوایی محلی ارزان قیمت، یک رستوران زنجیره ای و یک تولید کننده شاه تیر فولادی. گرچه این شرکتها در صنایع متفاوتی کار می کردند در سه ویژگی مشترک بودند: آنها تنها بر یک کسب و کار خاص متمرکز بودند، یک گزاره ارزش استاندارد به یک بازار هدف کاملا مشخص ارائه می کردند و استراتژیشان در طول زمان تغییر نمی کرد.

مدیران شرکتهایی که در این قالب نمی گنجیدند برای تلخیص استراتژی خود به چند انتخاب محدود مشکل داشتند. یک وبگاه شغل یابی در اروپای شرقی موفق به شناسایی یک نوع مشتری واحد نشد چون به جویندگان کار، کارفرمایان، تبلیغاتچی ها و شرکایی که در کشورهای مختلف عناوین شغلی را فهرست می کردند خدمات ارائه می کرد. مدیران همچنین ادغام استراتژی های شرکتی/سازمانی با استراتژی های واحدهای کسب و کار را بسیار دشوار یافتند. یک شرکت دیگر یک دبیرستان آنلاین را اداره می کرد و دارای بخش دیگری بود که برای دیگر موسسات آموزشی (شامل دبیرستانهای خود) محتوای درسی تولید می کرد. این دو بخش عمیقا به هم تنیده بودند اما مدیریت هرگز نتوانست استراتژی واحدی برای این دو بیان کند.

استراتژی ها در حالت گذار چالش دیگری را فرارو نهادند. ادغام انتخاب های قدیمی که باعث موفقیت در گذشته شده اند با انتخاب هایی که برای موفقیت در آینده لازمند باعث به وجود آمدن بیانیه های بسیار پیچیده ای شد که باعث سردرگمی آنها به جای هدایت و تمرکز آنها گردید. ما دریافتیم که استراتژی های ساده برای شرکتهایی که در کسب و کارهای گوناگون فعالیت می کنند، مشتریان متنوعی دارند و یا در میانه گذار استراتژیک هستند، موثر واقع نمی شوند.

ممکن است تلخیص استراتژی در چند انتخاب محدود در تئوری عالی به نظر برسد ولی در عمل به مشکل بر می خورد. ممکن است تصور شود که مشکل در الگویی باشد که به کار رفته است، ولی ریشه مشکلات بسیار عمیق تر است. برای اینکه یک شرکت از رقیبان متمایز شود، استراتژی باید بر اساس تاریخچه و پس زمینه شرکت خاص و ویژه تعریف گردد و این داشتن لیست طولانی از انتخابها را در بر دارد. برای اینکه مساله روشن گردد باید یادآور شویم که این انتقاد برای بی ارزش جلوه دادن کار پژوهشگران استراتژی نیست که این الگوهای تلخیص سازی را آفریده اند، بلکه برای برجسته ساختن  دشواری کاستن پیچیدگی استراتژی به بیانیه های ساده است. بسیاری از شرکتها نمی توانند ۱۰ کیلو استراتژی را در کیسه ۳ کیلویی جای دهند!

پس اگر تلخیص گروهی از انتخابها به چند عنصر محدود اصلی، استراتژی اجرایی خلق نمی کند، چه چیزی آن را ممکن می سازد؟

این مطلب ادامه دارد…

[۱] Trader Joe’s Co