چه زمانی ابتکار عمل را در کار به دست بگیریم و چه زمانی نیازی به این کار نیست

تقاضای زیادی برای کارمندان فعال وجود دارد و دلیل آن روشن است. وقتی نوبت به ایجاد تغییرات مثبت می­ رسد، این کارمندان نیازی ندارند که چیزی درمورد ابتکار عمل به آنها بگویید. تحقیقات ثابت کرده ­اند که افراد فعال در مقایسه با کارمندان منفعل، مجریان، مشارکت ­کنندگان و مبتکران بهتری هستند.

اما فعال بودن ممکن است به مسیر اشتباهی هدایت شود. شواهد تازه­ نشان می­ دهد، اگر فعال بودن به مسیر درست هدایت نشود، نتیجه­ معکوس می ­دهد و منجر به عواقب منفی ناخواسته ­ای برای سازمان ­ها، رهبران، اعضای تیم و افراد شود. این وضعیت را «تناقض فعال بودن» نامیده ­اند: فعال بودن مطلوب است، اما تنها درصورتی که دقیقاً مطابق با انتظارات شخص مسئول باشد. برای نمونه، افراد ممکن است نوع اشتباهی از ابتکار عمل را اختیار کنند که برای سازمانشان خرج بردارد، یا ممکن است برای وظایف کاری بهتر برای خودشان شروع به مذاکره کنند اما نتیجه­ آن تحمیل کار اضافی به دیگران باشد. این “شگفتی ­های” فعال بودن می­ تواند همکاران و رهبران را ناراحت کند و واکنش شدید ناشی از آن اغلب به خود ابتکار عمل صدمه می ­زند.

همه این ها را گفتم که بدانید همیشه برای فعال بودن، راه ­های درست و غلط وجود دارد.

در تحقیق اخیرمان، ۹۵ مطالعه در مورد نتایج مثبت و منفی فعال بودن کارمندان را مورد بررسی قرار دادیم، و با ۲۵ کارمند در صنایع مختلف مصاحبه کردیم تا بفهمیم کدام شیوه از فعال بودن موفقیت را به حداکثر می­ رساند. بر اساس تحلیلمان، سه عنصر را شناسایی کردیم که قویاً با نظریه تعادل خرد روانشناس معروف رابرت استرن­برگ، مطابقت دارد. این نظریه استدلال می­ کند که خرد از برقرار کردن تعادل میان منافع یک فرد با منافع سایر افراد و جامعه وسیع­ تری از افراد ناشی می ­شود. آنچه ما به ­عنوان «فعال بودن خرد» یا راه درست فعال بودن، تعریف می ­کنیم از سه عنصر زیر تشکیل می ­شود.

مدیریت خود. فعال بودن، زمان وانرژی زیادی می­ گیرد، پس اهمیت دارد که دریابید برخی از مشکلات مربوط به شما نیست که آن را حل کنید. ابتکار عمل بیش از حد منجر به تحلیل رفتن انرژی شما می ­شود.

یکی از مصاحبه شوندگان ما به نام جِین، مثالی را ارائه داد. او به ­عنوان مشاور در یک شرکت مشاوره IT فعالیت می ­کرد و تصور می­ کرد که این شرکت می­ تواند از یک گواهینامه سیستم مدیریت ایزو (ISO) بهره ببرد. جین ابتکار عملی را در سطح شرکت پیشنهاد کرد که این اتفاق رقم بخورد، اما کارش چندان راحت نبود زیرا با مقاومت بسیاری مخصوصاً از سوی مدیر کل مواجه شد. او زحمات بسیاری کشید و در طول ۱۲ ماه کار فشرده، سعی داشت همه­ کارکنان را وارد عمل کند. در پایان، وی موفق شد، اما آنقدر خسته شد که اکنون تردید دارد می­ تواند در آینده هم کارمند فعالی باشد یا خیر. او به ما گفت «مطمئناً نتیجه­ کارم خوب بود، اما مطمئن نیستم که ارزش داشت سلامتی ­ام را بخاطرش به خطر بیاندازم».

در نظر داشته باشید که ابتکار عملتان ارزش تلاش دارد یا خیر و قبل از شروع کار، از خودتان بپرسید که: آیا به اندازه کافی علاقه شخصی و تخصص حرفه ­ای برای هدایت آن را دارم؟ آیا زمان و منابع کافی برای اجرای آن را دارم؟ اجازه دهید برخی از ابتکار عمل­ ها توسط دیگران هدایت شود. اگر تصمیم به انجام آن گرفته ­اید، مدیریت زمان خود را بهینه کنید. برنامه ­ریزی کنید که وقتی با مانعی برخورد کردید چطور در مسیر خود باقی بمانید، اطمینان حاصل کنید که از شما حمایت می ­شود، و با تمرین «نه» گفتن از پروژه در مقابل کارشکنی­ ها دفاع کنید.

در نظر گرفتن دیگران. در اغلب اوقات، تغییراتی که در روش ­های کاری­تان اعمال می­ کنید بر کار سایر تیم­ ها تأثیر می ­گذارد. اما بسیاری از کارمندان فعال این موضوع را در نظر نمی ­گیرند که فعال بودنشان ممکن است چه تأثیری بر دیگران بگذارد.

به وضعیت یکی از مصاحبه ­شوندگان ما به نام وِنِسا، که در سمت مشاور منابع انسانی فعالیت می­ کرد و اخیراً در یک شرکت نفت و گاز استخدام شده، توجه کنید. پس از شروع کار جدید، او فهمید که این شرکت هنوز هم از داده ­های دستی برای سوابق کارمندان استفاده می ­کند. او این کار را ناخوشایند، زمان­ بر و غیرمسئولانه می­ دانست. در واکنش، او علاقه ­اش را برای پذیرفتن مسئولیت راه اندازی سیستم جدید ابراز کرد. اما ابتکار عمل وی، مستلزم این بود که همکارانش بخش زیادی از ساعات کاری خود را صرف وارد کردن داده­ ها کنند. تنها برخی از افراد برای انجام این کار تمایل نشان دادند و همین مسئله سبب شد وِنِسا ابتکار عمل خود را پیش از اتمام، رها کند.

داستان ونسا به خوبی ثابت می­ کند که چرا باید پیش از انجام یک ایده­ جدید، دیدگاه سایر افراد را در نظر گرفت. پیش از انجام این کار از خود بپرسید: چه کسی از ابتکار عمل من متأثر می­ شود؟ برای اطمینان از موفقیت این کار باید روی کمک چه کسانی حساب کنم؟ هنگامی که به این سؤالات پاسخ دادید، فکر کنید که چگونه ایده خود را با مهم ترین سهامداران در میان بگذارید و برای جلب آمادگی آنها چه اقداماتی باید انجام دهید. بدون حمایت دیگران، احتمالاً شکست می­خوردید، بدون اینکه مهم باشد چقدر کارمند فعالی هستید.

با این حال، “دیگران” فقط محدود به همکارانتان نیستند. «فعال بودن بدون خردمندی» همچنین می­ تواند بر روابط میان مدیر و کارمندان تأثیرات منفی بگذارد. وقتی با مَکس، مهندس تولید صحبت کردیم، تجربه­ خودش را با ما در میان گذاشت. او سابقاً در کارخانه­ ساخت آجر کار می­ کرد و می­ خواست برای بهبود بهره­ وری در آنجا، ایده ­اش را مبنی بر فعالیت طولانی­ مدت ­تر کوره ­ها عملی کند. او ایده­اش را در حالی عملی کرد که مدیر تولیدش در مرخصی بود – و توانست در سطح بهره ­وری آنجا رکورد بزند. وقتی مدیر مَکس بازگشت از این وضعیت احساس خطر کرد. به همین خاطر این موفقیت را به شانس نسبت داد و تغییرات مَکس را به حال اولش بازگرداند.

مورد مَکس منحصر به فرد است، زیرا نه مَکس و نه مدیرش خردمندانه عمل نکردند. هرچند مَکس نتوانست تأثیر اقدامات خود را بر سرپرستش درنظر بگیرد، اما رویکرد کنترل ­محور سرپرستش نیز احتمالاً باعث شد مَکس در ابتدا درمورد به اشتراک گذاشتن ایده­ اش تردید کند. اگر مدیران همه­ ایده ­ها را در فرایند طولانی ­مدت تأیید که از جمله شامل کاغذبازی و امضاهای بسیار نیز می­ شود،  قرار دهند، نوآوری­ ها در نطفه خفه می ­شوند. رویکردهای کنترل ­محور، نه ­تنها «ریسک» فعال بودن را کاهش می­ دهد، بلکه خود فعال بودن را نیز کاهش می­ دهد. سازمان ­هایی که می­ خواهند نوآوری را تشویق کنند، نیاز دارند که محیط قابل اعتمادی را ایجاد کنند که در آن کارمندان تشویق شوند تا ایده ­هایشان را به اشتراک بگذارند. اگر مکس پیشتر اطمینان حاصل می­ کرد که می­ تواند با مدیرش احساس راحتی کند، ممکن بود ابتکار عملش با موفقیت همراه باشد.

همسویی با اهداف سازمان. اگر یک ایده با راهبرد کلیدی یا مأموریت اصلی سازمان شما مطابقت ندارد، اجرای آن احتمالاً اتلاف وقت و منابع است.

برای اثبات این موضوع، به این سناریوی فرضی توجه کنید (که البته در محل ­کارهایی که تحقیق کردیم موضوع غیرمعمولی نبود). ایوان، رئیس توسعه محصول جدید، در یک رویداد شبکه ­ای شرکت می­کند و می­ آموزد که استفاده از سالن ­های بزرگ بدون دیوار در محل ­های کار رو به افزایش است. وی در این مورد که چطور این طراحی می­ تواند همکاری را میان بخش­ های مختلف سازمان ارتقا دهد، هیجان زده بود و رئیس خود را ترغیب کرد که یک طبقه از ساختمانشان را از نو طراحی کند. هزینه­ این کار بسیار زیاد بود. اما، متأسفانه بسیاری از کارمندان دریافتند این طراحی جدید با مشکلات زیادی همراه است، به­ خصوص سروصدا و حواس­پرتی مداوم. بسیاری از کارمندان هم باید به طبقات مختلف نقل مکان کنند. اگر ایوان توجه بیشتری به وظایف روزانه همکارانش داشت – وظایفی که نیاز به دقت و تمرکز بالایی دارد – می ­توانست تلاش­ هایش را به نحو عاقلانه­ تری بر طراحی جدید ساختمان برای بهره ­وری متمرکز کند.

چه درسی می­ توان گرفت؟ زمانی که یک ایده­ جدید را آغاز می ­کنید، از خودتان بپرسید اگر تغییری در وضعیت لازم است، چه نوع تغییری برای آن وضعیت مناسب است. از تغییر برای صرف تغییر بپرهیزید. به این فکر کنید که چگونه می ­توانید با توجه به اهداف سازمان ایده­ های خود را به طور مؤثر پیاده سازی کنید.

آنچه اهمیت اساسی دارد، ترکیب متوازن سه عنصر بالاست که باعث می ­شود فعال بودن واقعاً خردمندانه باشد. همه ما می­ توانیم به کسی فکر کنیم که برای منفعت خود گام­ های فعالانه ­ای برداشته است اما بندرت چارچوب سازمانی یا نیازهای دیگران را در نظر می ­گیرد. این کار خردمندانه نیست، و منجر به نتایح کارآمدی نمی ­شود. به همین ترتیب، کسی که به دقت دیگران را در نظر می گیرد، اما با فعال بودن افراطی به فرسودگی بیش از حد دچار می ­شود، نیز موفقیت ­آمیز نخواهد بود. بنابراین، فعال بودن خردمندانه، آنچه را در قلب خردمندی است، تسخیر می ­کند، و آن مدیریت تضادهاست، یا عناصری که اغلب در تنش با یکدیگر است – در این مورد تعادل منافع متفاوت درونی و بیرونی.

سازمان­ ها می ­توانند به هدایت کارکنانشان در چگونگی اجرای این سه عنصر به شیوه ­ای متعادل، کمک کنند. به­ خصوص مدیران باید آموزش ببینند تا برای این رفتارها سرمشق باشند و به کارکنانشان نیز یاد بدهند همان کار را بکنند. استخدام ­کنندگان و متخصصان منابع انسانی می ­توانند هنگام بررسی نامزدها، با در نظر گرفتن توانایی متقاضیان شغلی در برقراری تعادل در این سه جنبه از خرد کمک کنند. پرسش ­های مصاحبه رفتاری نباید صرفا بر فعال بودن متقاضی تمرکز داشته باشد، بلکه باید روشن کند اقدامات فعالانه این افراد تا چه حد خردمندانه است. سازمان ­ها با تسهیل فعال بودن خردمندانه، می ­توانند کارمندانی را پرورش دهند که کارهای درست را به شیوه ­های درست انجام دهند.

منبع: HBR